Management Innovation : Dr.Danai T.029301133

จินตวิศวกร -Imagineer

2012-01-24T06:39:00.000-08:00

ในครั้งแรก ที่ผมรู้จักคำนี้ Imagineer ภาษาไทยผมใช้ว่า "จินตวิศวกร" ก็ตอนไป Disneyland ที่ California แม้ว่าก่อนหน้านั้นได้สัมผัสที่ Paris มาก่อนแล้วก็ตาม

จินตวิศวกร เป็นคำที่มาจาก Imagination +Engineer = Imagineer
ตำแหน่ง ของเขาเหล่านี้ ทำงานทั้งด้าน การออกแบบเครื่องเล่น และสร้างจินตนาการให้ไปไกลสุดที่มนุษย์อยากได้ ใน "ความสนุก+ความตื่นเต้นเร้าใจ+ความกลัวสุด ๆ แต่ไม่เป็นความเสี่ยง" นั่นคืองานของเขา

ทุกท่านก็จะพบกับ Theme park พร้อมเครื่องเล่นที่เร้าใจ อาทิ ตึกนรก ท่องใต้สมุด มัมมี่ Mountain Space ฯลฯ

ในวีดีโอนั้นคีือ Walt Disney บุคคลริเริ่มหรือบุกเบิก ความเป็นจินตวิศวกร

หลังจากนั้น เมื่อผู้เขียนบรรยายเรื่อง คิดสร้่างสรรค์เชิงนวัตกรรม (InnoCreative) ก็แนะนำวิธีการคิดแบบจินตวิศวกร กับอีกแนวคิดคือ ผู้ออกแบบและการสร้างความรู้ใหม่ ๆ ซึ่งผู้เขียนเรียกว่า "จินตวิศวกรความรู้ -Knowledge Imagineer"
และใช้เรื่องมาหลายปี ในหนังสือ ทั้งด้านการบริหาร HR เช่น บริหารคนในทศวรรษหน้า และ หนังสือไอเดียและนวัตกรรมในธุรกิจ

เนื่องจากในปีที่แล้ว (2554) ได้ไปจุดประกายให้กับ .ท่าน รศ.ดร.ธำรงค์ อุดมไพจิตรกุล ผอ.หลักสูตรวิทยาศาสตร์มหาบัณฑิต (การจัดการความรู้) หรือ ปริญญาโท KM ของ ม.ราชภัฏสวนดุสิต ว่า ทิศทางใหม่ของหลักสูตร น่าจะนำ Imagineer ไปใช้เป็น ชื่อ หรือ โมเดลในการพัฒนามหาบัณฑิต ซึ่งเมื่อ เร็ว ๆ นี้ท่าน ผอ.โครงการฯ ได้พัฒนาแนวคิดเป็นที่เรียบร้อย

จึงมีเรื่องราวที่น่าสนใจและจะมาเล่าต่อ เกี่ยวกับ Imagineer หรือ จินตวิศวกร

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนูษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
ผู้อำนวยการ ดี.เอ็น.ที.เน็ต (D n t Net)

วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า

โทร 029301133 email: drdanait@gmail.com

การจัดการนวัตกรรมเชิงสร้างสรรค์สำหรับธุรกิจ

2012-01-13T00:01:00.000-08:00

และแล้วใน วันที่ 12 ม.ค.55 ที่ผ่านมา ดร.ดนัย เทียนพุฒ รับเชิญบรรยายให้กับ ฝ่ายส่งเสริมการค้าและการลงทุน สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย หัวข้อ "InnoCreative Management for Business"

มีผู้สนใจเข้ารับการฝึกอบรม จำนวนมาก เนื้อหาเข้มข้น ในเรื่องการนำไอเดียไปสู่นวัตกรรม ที่ทำเงินได้จริง

สไลด์การบรรยายในรูป VDO

พร้อมการฝึกปฏิบัติ The SIAM Innovation Model และนำเสนอผลงานของผู้เข้าอบรมที่น่าสนใจมาก

ดูเนื้อหาหลักสูตรการบรรยายได้ที่นี่ครับ
"หลักสูตรการจัดการนวัตกรรมเชิงสร้างสรรค์ "

หนังสือ ก็มีให้หาอ่านได้ จัดให้ที่
"ไอเดีย และ นวัตกรรมในธุรกิจ (2) : INNOVATION 3.01"

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า

โทร 029301133 email: drdanait@gmail.com

InnoCreative Model

2011-09-19T22:39:00.000-07:00

มีคำถามของผู้ที่สนใจอยากทำวิจัยเรื่อง กาพัฒนาโมเดลคิดสร้างสรรค์ ซึ่งตรงกับสิ่งที่ผู้เขียนได้พัฒนาขึ้นมาเรียกว่า "SIAM Innovation Model" มีประสิทธฺภาพในการนำ ความคิหรือไอเดียที่พัฒนาขึ้นไปสู่การพัฒนาเป็น "นวัตกรรม"

------
เรียนท่าน ดร. ดนัย

ดิฉันเป็นคุรูสอนในวิทยาลัยอาชีวศึกษาและกำลังเรียน ป. เอก ที่ ม ศิลปากร สนใจเรื่อง Critical thinking กับ Creative thinking เพื่อพัฒนาเป็น model การจัดการเรียนการสอนนักศึกษาอาชีวะ ที่น่าจะสอดคล้องกับงานวิจัย Engage เรื่องการปฏิรูปการศึกษาสู่ศตวรรษที่ 21 และให้สอดคล้องกับ HR ขององค์กรธุรกิจปัจจุบัน ที่ดิฉันได้ศึกษาจาก Blog ของท่าน ซึ่งน่าสนใจมาก ๆ จึงอยากจะขอรับการแนะนำ มุมมองแนวทางงานวิจัย แหล่งข้อมูลหรือหนังสือเพื่อเชื่อมโยงไปสู่การวิจัยที่วาดหวัง แม้ว่าจะยังคลุมเครืออยู่บ้าง
ด้วยความนับถืออย่างสูงค่ะ

+++++
ตอบคำถาม

1.เป็นเรื่องที่น่าสนใจและสนับสนุนให้ทำครับ ในรายละเอียดอ่านบทความและดูตัวอย่างใน บล็อกนี้ได้
http://biz2all.blogspot.com/ รวมเรื่องราว การสร้างไอเดีย คิดสร้างารรค์ คิดวิเคราะห์ นวัตกรรม
2.หรืออ่านหนังสือเล่มล่าสุด ไอเดีย & นวัตกรรมในธุรกิจ (2) Innovation 3.01
3. ถ้าได้อ่าน 1-2 ลองดูว่า จะนำโมเดลของผม ไปทดสอบ และพัฒนาใช้ทางการศึกษาได้ไหม ผมยินดีเป็นที่ปรึกษาดุษฎีนิพนธ์ ร่วมให้ครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์
โทร 029301133
email:DrDanaiT@gmail.com

เทคนิคการคิดเพื่อสร้างนวัตกรรม

2011-09-02T23:55:00.000-07:00

เมื่อวานนี้ 1 ก.ย.54 รับเชิญไปบรรยายเรื่อง เทคนิคการคิดเพื่อสร้างนวัตกรรม ให้กับผู้บริหารและข้าราชการ กรมธนารักษ์ ภายใต้โครงการฝึกอบรบหลักสูตร "การพัฒนาองค์การสู่ความเป็นเลิศด้านการบริหารจัดการภาครัฐ" รุ่นที่ 2

ผู้เขียนเปิดฉากด้วยการกระตุ้นความคิด จากคลิปวีดีโอ ของ Nike-I Can Do This

แล้วให้ผู้เข้าอบรม ระดมความคิดตามโจทย์
(1) คิดสร้างสรรค์ กับนวัตกรรม เหมือนหรือต่างกันอย่างไร
(2) วิธีการที่ดีที่สุดในการระดมความคิด

แล้วนำเสนอในที่ประชุมกลุ่ม ซึ่งได้ ข้อคิดอะไรดี ๆ หลายอย่าง
การบรรยายต่อจากนั้นเป็นการดึงไปสู่การสร้างนวัตกรรม
ใน 3ขั้นตอน
1. Idea Generation การคิดไอเดียใหม่ ๆ มีได้กี่วิธี อย่างน้อยก็ 7 วิธี
2 Development การพัฒนาไอเดียไปสู่นวัตกรรม
-การนิยามไอเดีย ที่ได้มาในรูปโครงการ
-การพัฒนาโครงการ
-การทบสอบและตรวจสอบความเป็นไปได้
3. Launch to Market การนำเข้าสู่ตลาด หรือ การขยายผลสู่การปฏิบัติ
เป็นขั้นตอนทั้งหมดของการนำไปปฏิบัติ

พร้อมทั้งให้เคล็บลับ ในเทคนิคการปลูกไอเดีย ที่โด่งดังของ จอห์น เวบ ยัง
นั่นคือทั้งหมดโดยย่อครับ
สนใจแนวคิดของผู้เขียนในการสร้างไอเดียและนวัตกรรมในธุรกิจ อ่านหนังสือใหม่ล่าสุดเล่มนี้ครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

ไอเดีย & นวัตกรรมในธุรกิจ (2) : INNOVATION 3.01

2011-08-26T00:07:00.000-07:00

เรื่องราวของการสร้างไอเดีย การพัฒนานวัตกรรมใหม่ และการนำนวัตกรรมเข้าสู่ตลาด เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้ไม่ง่ายนัก

ดร.ดนัย เทียนพุฒ ได้นำประสบการผนวกกับทฤษฎีในการสร้างนวัตกรรมใหม่ พร้อมกรณีศึกษา -Innovation Case Studies ที่มีทั้ง บริษัทชั้นนำอย่าง พี แอนด์จี ซัมซุง Apple รวมถึงกรณีบริษัทในประเทศไทย ประกอบกับหลักสูตร "คิดสร้างารรค์เชิงนวัตกรรม ที่ได้จัดมาให้กับหลายองค์กร

ทั้งหมดนำมาร้อยเรียงเป็นเรื่องราวของหนังสือเล่มนี้ ดังตัวอย่าง

ตอนที่ 1 ปลูกไอเดียดีดี

1. คิดสร้างสรรค์เชิงนวัตกรรม

2. สองสมองที่ช่วยคิดสร้างสรรค์

3. ไอเดียกับคิดสร้างสรรค์

ตอนที่ 2 บิ๊กไอเดียนวัตกรรม

8. นวัตกรรมไอเดียเปลี่ยนเกมธุรกิจ

9. นวัตกรรมธุรกิจใหม่ๆ มาแล้ว

...

11. ธุรกิจสร้าง วิจัยและพัฒนา ได้อย่างไร : ที่ไปและที่มาของ วิจัยและพัฒนา

12. ธุรกิจสร้าง วิจัยและพัฒนา ได้อย่างไร : จุดเริ่ม วิจัยและพัฒนาในธุรกิจ

13.โมเดล วิจัยและพัฒนา : Stage-gate Model

ตอนที่ 2.1 ไอเดียและนวัตกรรม

Innovation Case Study

A.นวัตกรรมคือ ความสำเร็จของ พี แอนด์ จี

15. วิจัยและพัฒนา สร้างองค์กรนวัตกรรมทางสังคม

...

ตอนที่ 2.2 พิมพ์เขียวใหม่ของนวัตกรรมธุรกิจ 3.01

17. นวัตกรรม 3.0 : จุดเริ่มต้นดิจิตอลในโลกความจริง

18. นวัตกรรมแบบฝังตัว : INNOVATION 3.0

19. SIAM Innovation Model : นวัตกรรม 3.0 ต้องมีโมเดลการคิดไอเดีย

Innovation Case Studies

B.ไอเดียริมโขง : Chiang Khan Model

C. คิดไอเดียใหม่ๆ ในธุรกิจ

ตอนที่ 3 เส้นทางสู่ดวงดาว

20. Brain Gym มาทดสอบการให้สมองของท่าน

21. Business Model : เครื่องมือบอกความสำเร็จของนวัตกรรม

22. วัฒนธรรมสร้างนวัตกรรมธุรกิจ

Innovation Case Studies

D. วัฒนธรรมนวัตกรรมความสำเร็จของซัมซุง

E. Apple & Steve Jobs

บทสรุป ไอเดีย และ นวัตกรรมในธุรกิจ

สนใจดูได้ที่ http://dntconsultant.blogspot.com/2011/08/2-innovation-301.html

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133
email: drdanait@gmail.com

SIAM Innovation Model : นวัตกรรม 3.0 ต้องมีโมเดลการคิดไอเดีย

2011-08-02T00:39:00.000-07:00

( รูปป้ายโฆษณาแบบปรับเปลี่ยนได้ อยู่ที่ป้ายรถประจำทางในสิงคโปร์ เป็นที่นิยมในยุโรป
เลยถ่ายเก็บไว้เป็นตัวอย่าง)

บทความในตอนนี้ ได้นำเสนอ เรื่องฮิต ๆ เกี่ยวกับ นวัตกรรม 3.0 ซึ่งเกิดไม่ได้ถ้าไม่มีโมเดลการคิด ผู้เขียนได้พัฒฯาขึ้นเรียกว่า "SIAM Innovation Model" ลองอ่านดูครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

ครบเครื่องเรื่องการจัดการ

2011-07-13T02:08:00.000-07:00

วันนี้ 13 ก.ค.54 รับเชิญบรรยาย โครงการเรียนรู้เชิงปฏิบัติการเสริมสร้างสมรรถนะด้านการจัดการ หลักสูตรการจัดการ คณะวิทยาการจัดการ ม.ราชภัฏสวนดุสิต มีสไลด์ เป็น คลิปวีดีโอให้ชมครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

R&D สร้างองค์กรนวัตกรรมทางสังคม

2011-06-16T02:39:00.000-07:00

ผู้เขียนได้ศึกษาและพัฒนาแนวคิด "การวิจัยและพัฒนา (Research and Development)" เพราะเป็นส่วนสำคัญของการพัฒนานวัตกรรมใหม่ แต่ทางธุรกิจมีการอธิบาย แนวคิดและทฤษฎีด้าน R & D หนักไปทางการผลิต หรือ พัฒนาเทคโนโลยีค่อนข้างมาก แต่ในด้านกลยุทธ กระบวนการทำงานขององค์กร กับมีพูดถึงน้อย ยิ่งองค์กรทางสังคมเช่น มหา'ลัย และหน่วยงานทางวิชาชีพ จะหาแนวคิด หลัก ๆ ชัด ๆ เกี่ยวกับ R&D ได้ยากเพราะพัฒนามานาน มักอ้างหลักการของ Borg & Gall แต่ก็ยากที่จะนำไปใช้ โดยเฉพาะ "การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ทางการศึกษา"

ท่านสามารถอ่านได้ชัด ๆ แล้วที่นี่ครับ ว่า ทฤษฎี หรือ โมเดล R&D ที่นิยมกันในต่างประเทศเป็นอย่างไร

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

Innovation 3.0 : นวัตกรรม 3.0 โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2011-05-24T20:39:00.000-07:00

เราเริ่มได้ยินธุรกิจพูดถึง นวัตกรรม 3.0 หรือ INNOVATION 3.0 ผู้เขียนเห็นว่าเป็นโอกาสดีที่จะเชิญชวนมาร่วมกันหาความรู้ว่า จะปรับใช้กับธุรกิจไทยได้อย่างไร

วันนี้ขอพูดถึง ทำไมถึงต้องเป็น นวัตกรรม 3.0

ไม่ใช่แค่สัมมนาฟรี แล้วจะได้ นวัตกรรม ตามที่โฆษณา ....แต่ต้องมีจริง

ผู้รู้ทั้งหลายเริ่มมองกันว่า

....เจนเนเรชั่นต่อไป ในยุคเศรษฐกิจดิจิตอลที่อินเตอร์เน็ตได้เข้ามาเปลี่ยนแปลงแทบจะทุกสิ่ง ต้องการกรอบแนวคิดใหม่ในเรื่อง นวัตกรรม

...ธุรกิจได้ใช้ นวัตกรรมแบบเปิด (Open Innovation) กันจนถึงจุดที่จะต้องก้าวสู่นวัตกรรมแบบใหม่ (ธุรกิจในประเทศไทยอาจยังไม่รู้จักหรือ มีใช้ไม่มาก....หรือมีหรือไม่ไม่แน่ใจ ....) ที่เรียกว่า Embedded Innovation หรือ นวัตกรรม 3.0

...ธุรกิจขนาดใหญ่ มีความเหมาะสมในการใช้ นวัตกรรมแบบเปิด แต่อาจใช้ไม่ได้กับธุรกิจขนาดเล็ก เช่น SMES

...ธุรกิจ SMEs มีความเหมาะสมความในการใช้ นวัตกรรมแบบฝังตัว (Embedded Innovation)

นี่คือ บทแรกของที่มา....นวัตกรรม 3.0 ..INNOVATION 3.0

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์
โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

ไอเดียริมโขง : Chiang Khan Model

2011-05-22T09:55:00.000-07:00

ตามที่ได้บอกกล่าวไว้ก่อนหน้านี้ว่า ในระหว่างอยู่ที่เชียงคาน ได้ศึกษาประวัติ วิถีชีวิตและ สำรวจร้านค้า การทำตลาดที่เป็นลักษณะ "การตลาดเชิงวัฒนธรรม (Cultural Marketing)" ที่ไม่เหมือนใครของชาวบ้านริมโขง อ.เชียงคาน จ.เลย

และได้ลองเอาวิธีการ StAge gate Model ที่ผู้เขียนพัฒนาขึ้นเรียกว่า "SIAM Innovation" เข้ามาจำลองภาพทั้งหมดของการตลาดเชิงวัฒนธรรม สังเคราะห์ออกมาเป็น "Chiang Khan Model" และตีพิมพ์เผยแพร่ใน นสพ. inMarketing ฉ.16-31 พ.ค.2554 ครัับ

Chiang Khan Model

email:DrDanaiT@gmail.com

เทคนิคการสร้างนวัตกรรม

2011-05-20T04:02:00.000-07:00

ตามที่เป็นข่าวใน facebook ไปแล้วว่า ผู้เขียนได้ลงไปบรรยายหลักสูตร NEC หรือ การสร้างผู้ประกอบการใหม่ ของกระทรวงอุตสาหกรรม จัดโดย ม.วลัยลักษณ์ ในวันที่ 7 พ.ค.54 (หลีกน้ำท่วมมาเดือนกว่า) ในหัวข้อ "เทคนิคการสร้งนวัตกรรม" ทั้งวัน ที่ จ.สุราษฎร์

*ได้รับความสนใจเป็นอย่างมากจากผู้เข้าอบรม ที่ต้องการซักถามปัญหาด้านการสร้างธุรกิจใหม่ ๆ

*ขณะเดียวกันผู้เขียนได้นำเสนอ "ไฮไลท์" ในเรื่่อง Stage-gate Model เพื่อการคิดนวัตกรรม โดยเป็นโมเดลที่ปรับใหม่เรียกว่า " StAge gate: SIAM Innovation Model" มีส่วนสำคัญอยู่ 3 ส่วนใหญ่คือ ส่วนที่ 1 Idea Generation ส่วนที่ 2 Development Funnel (นิยามโครงการ พัฒนาผลิตภัณฑ์/บริการ และ เตรียมนำเข้าสู่ตลาด ) ส่่วนที่ 3 Commercialization (นำเข้าสู่ตลาด) ใน 5 Stage gate

*และได้ยกตัวอย่างสด ๆ ร้อน "ไอเดียริมโขง : Chiang Khan Model" ที่พัฒนาขึ้นมาตาม SIAM Innovation Model (ติดตามอ่านได้เร็ว ๆ นี้)

สไลด์การบรรยาย

*สุดท้ายถ่ายรูปร่วมกับเข้าอบรมก่อนเดินทางกลับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133
email: drdanait@gmail.com

ความเป็นผู้นำ : บทเรียนจากกองทัพ

2011-05-05T06:22:00.000-07:00

ผู้เขียนเห็นในปัจจุบันหากว่าด้วยเรื่อง "ความเป็นผู้นำ(Leadership)" ทุกท่านคนได้ยินบ่อยมากที่จะพูดถึง Transformational Leadership กับ Adaptive Leadership

ผู้เขียนศึกษาและสนใจมานานพอสมควรเกี่ยวกับ Adaptive Leadership เพราะเป็นสิ่งที่ทหารใช้พัฒนาผู้นำเหล่าทัพในปัจจุบัน

* เรื่องนี้มีการศึกษามานาน แต่ที่เริ่มโดงดังเมื่อ Fortune ฉ.March 22,2010 ได้เปิดเผยเรื่องราวที่บริษัทยักษ์ในฟอร์จูน 500 เปลี่ยนการรับ นศ. เอ็ม บี เอ มารับทหารแทน เพราะมีคุณสมบัติที่สำนัก MBA สร้างไม่ได้คือ ความเป็นผู้นำ

ลองค้นหาอ่านดูครับ ว่า "Meet New Face of Business Leadership" เป็นอย่างไรแล้วจะมาเล่าต่อ

ถึง "Leadership Lessons from The Military" ที่ตีพิมพ์ ใน Harvard Business Review ฉ.พย. 2010

ว่าได้เปลี่ยนแนวคิดเรื่อง "ความเป็นผู้นำอย่างไร"

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์
โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

Brain Gym ตอน -การปลูกไอเดีย

2011-02-25T00:57:00.000-08:00

ในวันที่ 22-24 ก.พ.54 ดร.ดนัย เทียนพุฒได้รับเชิญใหเป็นวิทยากรและผู้พัฒนาหลักสูตร "การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์เชิงนวัตกรรม (Developing Innovative Creativity Thinking)" สำหรัลบุคลากรของ สถาบันพระปกเกล้า ณ ห้องภูวนาถประชาธิปก ซึ่งเสร็จสิ้นไปเรียบร้อย

ผมเห็นว่ามีประเด็นและเรื่องราวที่น่านำมาเล่าสู่กันฟัง

1.เนื้อหาหลักสูตรได้ออกแบบในลักษณะที่พยายามให้เป็น "ทฤษฎี" ไม่มาก แต่เรียนรู้จากตัวอย่างประสบการณื และความเป็นจริงทางธุรกิจหรือองค์กร
-มี VDO ที่จะให้ผู้เรียนเกิดการเรียนรู้และได้ข้อสรุปถึง คิดสร้างสรรค์เชิงนวัตกรรม
-มีแบบทดสอบที่วัด ความคิดสร้างสรรค์
-การระดมความคิดแบบเปรียบเทียบ เก่าและใหม่

2.นักคิดและกระบวนการที่ยอมรับในการพัฒนา "ไอเดียและนวัตกรรม"
-การคิดอเนกนัย (Divergent Thinking)
-การปลูกไอเดีย -และรู้และได้ฝึกอีกว่า "การผกผลึกความคิด" เป็นอย่างไร

-StAge gate แนวใหม่ เป็นการรวมระหว่าง Stage Gate Model + New Product Development +Business Model
3.Idea Template ที่ ช่วยให้ผูเข้าอบรมสามารถพัฒนา ไอเดียจนกระทั่ง นำสู่ตลาดหรือ เสนอสู่การนำไปใช้

ทั้งหมดนี้เป็น InnoCreativity Thinking Model ที่เป็น นวัตกรรมใหม่ใน "การพัฒนาคิดสร้างสรรค์เชิงนวัตกรรม" ที่ผ่านการทดสอบและ "ตกผลึกเป็นรูปแบบใหม่" ที่ได้ผลในการพัฒนาจริง ๆ กับพนักงานและผู้บริหารขององค์กรหรือธุรกิจ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

BrainGym-ตอน คิดสร้างสรรค์เชิงนวัตกรรม -องค์ประกอบของการคิด

2011-01-25T02:05:00.000-08:00

มิติใหม่ของการเสนอเรื่องราว "คิดสร้างสรรค์เชิงนวัตกรรม (Innovative Creativity Thinking) " ภายใต้ Domain ของ BrainGym -โรงยิมฝึกปัญญา ที่ ดร.ดนัย เทียนพุฒพัฒนาขึ้นมา

สำหรับในตอนก่อนได้เสนอ โมเดลโครงสร้างขององค์ประกอบการคิด แต่ไม่ได้อธิบายในรายละเอียด

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

BrainGym-ตอน คิดสร้างสรรค์เชิงนวัตกรรม

2011-01-25T00:46:00.000-08:00

ความจริงเรื่องของคิดสร้างสรรค์เชิงนวัตกรรม (Innovative Creativity Thinking) ในทางธุรกิจไม่น่าจะเริ่มก่อนด้านการศึกษาโดยเฉพาะในวิธีการศึกษาและค้นคว้าวิจัยเพราะ ทางด้านการศึกษาได้พัฒนาวิธีการวัดความฉลาดของคนมานานในชื่อที่เรารู้จักกันดีว่า “การวัดสติปัญญา” หรือ “เชาว์ปัญญา” ภาษาอังกฤษใช้ “Intelligent Quotient” โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อ กิลฟอร์ด (Guildford, 1967: The Nature of Human Intelligence) ได้พัฒนา Structure of Intellect (SI: โครงสร้างของสติปัญญา) ที่มีมากกว่า 150 ความเชี่ยวชาญเฉพาะ โดยอยู่ใน 3 มิติคือ มิติของทัศนคติทางสมอง-ขอบเขตการคิดแบบนามกรรมและรูปธรรม (Dimension of Mental Attitudes : Abstract Concrete Domain) มิติของขั้นตอนความคิด (Dimension of Type of Thought) และมิติของชนิดการคิด(Dimension of Types of Thought)

จุดเริ่มต้นของคิดสร้างสรรค์
ทฤษฎี SI ถือเป็นจุดเริ่มต้นของคิดสร้างสรรค์ที่ผู้เขียนอยากหยิบยกมาพูดถึง เนื่องจากเป็นสิ่งที่กิลฟอร์ดสนใจในเรื่องคิดสร้างสรรค์ (Creativity) อันเป็นผลมาจาก กระบวนการคิดในผลผลิตของความคิดอเนกนัย (Divergent Production Operation) ซึ่งบอกถึงรูปแบบต่างๆ ของคิดสร้างสรรค์
กิลฟอร์ดเชื่อว่า ความสามารถทางสมองของคนเราสามารถปรากฏได้ด้วยเงื่อนไขที่กำหนดในลักษณะของความเชี่ยวชาญ (Ability) โดยเรียกว่า องค์ประกอบ ซึ่งสรุปจาก 3 มิติ โครงสร้างทางสติปัญญาของคนที่กล่าวไว้ข้างต้น (ดนัย เทียนพุฒ 2551 หน้า 169-174; อ้างจาก สนง.คณะกรรมการการศึกษา
แห่งชาติ, 2540: หน้า 106-110)

(ยังมีต่อ)

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

คำถามทางธุรกิจ ตอบโดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2010-12-24T00:59:00.000-08:00

เรียน อาจารย์ดนัย

หนูเป็นนักเรียนของอาจารย์ที่ TMA รุ่นวันที่ 23 พ.ย.53 ค่ะ อยากสอบถามอาจารย์เรื่องวิธีการประเมินCompetency ค่ะ เนื่องจากพี่หัวหน้าบอกว่าการประเมินแบบสังเกตพฤติกรรมแบบ JND นั้น ความน่าเชื่อถือของข้อมูลดูยังไม่เพียงพอ ถึงแม้จะประเมินแบบ 360 องศาก็ตาม จึงอยากทราบว่ามีวิธีหรือหลักการในการประเมินอื่นอีกหรือไม่ หรือการประเมินแบบ JND 360 องศานั้นมีข้อดีหรื่อเหมาะสมอย่างไร

ขอขอบพระคุณ และ สวัสดีปีใหม่ค่ะ

Thapanee Suthichaisornkul

ตอบ คำถามที่ ยังไม่มีความเข้าใจของหน่วยงาน

1.อย่างแรกต้องบอกก่อนว่า คนที่เชี่ยวชาญหรือศึกษาเรื่อง Competency ในเมืองไทยอย่างลึกซึ้งมีน้อยมากส่วนใหญ่จำต่อ ๆ กันมาจึงไม่รู้ที่มาและที่ไป ของ Competency Scales ใน Competency Dictionary

ในอดีต ทางด้านจิตวิทยา มีการพูดถึง jnd (ปัจจุบันนิยมเขียน JND ในทาง Competency) ดังข้อความข้างล่าง

....The jnd is a statistical, rather than an exact quantity: from trial to trial, the difference that a given person notices will vary somewhat, and it is therefore necessary to conduct many trials in order to determine the threshold. The jnd usually reported is the difference that a person notices on 50% of trials. If a different proportion is used, this should be included in the description—for example one might report the value of the "75% jnd"....

(มีข้อเขียนเรื่องนี้ใน wiki)

และทางด้าน Competency ยิ่งมีคนรู้จักน้อย เพราะตำราที่เป็นรุ่นบุกเบิกไม่มีขายในตลาดหนังสือแล้ว จึงไม่มีใครรู้ ว่า JND นั้นพัฒนาขึ้นมาได้อย่างไรและใครพัฒนา ขึ้นมา

2. ดร.ดนัย เห็นว่าเพื่อให้เกิดความชัดเจนถึงเรื่อง Competency Scales และโดยเฉพาะ JND ดังนี้

ช่วงที่ Boyatzis (1981) พัฒนา Competency Dictionary ใน รายงานโมเดลความสามารถ ซึ่งใช้เทคนิค BEI ในการศึกษาความแตกต่างของคุณลักษณะของผลงานที่มีคุณค่าสูงสุด โดยจัดกลุ่มความสามารถ ไว้หกกลุ่ม(เหมือนดิกชันนารีความสามารถ) และก็บอกไว้ว่าแต่ละ ความสามารถ ควรมี Behavioral Indicators เท่าไหร่ดี หลังจากนั้นก็ไปศึกษา พฤติกรรมตามโมเดลความสามารถ ทั้งในสหรัฐและประเทศต่าง ๆ อีก 20 ประเทศ

Spencer & Spencer (1993) บอกว่าเขาพบพฤติกรรมแบบเดียวกันนั้นและเป็นความสามารถที่เหมือนกันใน "งานที่แตกต่างกัน" ซึ่ง Competency scales ที่ได้มานี้มาจากกระบวนการที่เรียกว่า "Just-Noticeable-Difference(JND) Scales" สำหรับแต่ละความสามารถ

ผมอดขำไม่ได้ หากคนใน พศ.ปัจจุบัน บอกว่า JND ยังไม่น่าเชื่อถีอ เพราะต้องถามว่าจะเอาปัญญาอะไรไปโต้แย้งกับ กูรูด้าน Competency ของโลก อย่าง Boyatzis และ Spencer & Spencer

3. การประเมิน 360 องศา ยิ่งเป็นวิธีการที่นัก HR หรือ ที่ปรึกษาด้าน HR ใช้ในการยืนยัน โมเดลความสามารถ (รวมสเกลหรือ ดัชนีด้วย) ซึ่งก็เป็นที่นิยมอีกเช่นกัน ในการพัฒนาเพื่อตรวจสอบโมเดลความสามารถ

4.สุดท้าย หาก คิดว่า JND ไม่น่าเชื่อถือ ก็ถามคนที่บอกเถอะครับว่า มีอะไรที่ดีกว่า เขาคงบอกได้....หรือเปล่า ? .... การเรียนรู้ไม่จำเป็นต้องถามผู้สอนเสมอไป แต่ผมจำได้ว่า ได้ให้ข้อแนะนำไว้แล้วว่า การวัดความสามารถของคน ใช้เครื่องมือเดียวไม่แม่นหรืออาจจะไม่เพียงพอซึ่งผมได้แนะนำว่ามีเครื่องมืออะไรไว้ด้วยแล้ว

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา

กรรมการผู้จัดการ
บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133

การเปลี่ยนแปลง : กรณีศึกษาจากธุรกิจ

2010-12-09T08:55:00.000-08:00

ผู้เขียนนำ ข้อเขียนที่เป็นการสรุปงานสัมมนาคิด-มอง-ทำ The Season Change การเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิรูปอย่างมีกลยุทธ์ ที่ทางหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจฯ จัดขึ้นและเผยแพร่
เมื่อ วันที่ 02 ธันวาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4267 ประชาชาติธุรกิจ (http://goo.gl/uwAOp)
และวันที่่ วันที่ 09 ธันวาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4269 ประชาชาติธุรกิจ
(http://goo.gl/KtT3P)

นำมาโพลต์ต่อ ซึ่งคิดว่าเป็นประโยชน์กับธุรกิจและผู้ที่กำลังศึกษาด้านการเปลี่ยนแปลงองค์กร

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
9 ธ.ค.53
****
คำถามแรก ทำไมถึงต้องเปลี่ยนแปลงองค์กร ?

ลองไปฟังคำถามในคำตอบอย่างละเอียดอีกครั้ง ของผู้ที่นำการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่าง "กฤษฎา ล่ำซำ" รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน)ผมเชื่อว่าธนาคารพาณิชย์คือ การให้บริการทางการเงิน ดังนั้น Keyword อยู่ที่การให้บริการ ซึ่งสินค้าของธนาคารมีมากมาย เหมือน ๆ กันทุกแบงก์ ฉะนั้นสิ่งที่แตกต่างคือ การให้บริการ

ทรัพยากรที่สำคัญที่สุดของธนาคารคือ พนักงาน ทุกธนาคารมีเหมือนกัน แต่วันนี้ผมอยากจะหยิบยกเรื่องนี้มาเล่าให้ฟังว่า เราทำอะไรไปบ้าง ที่จะเปลี่ยนแปลงการให้บริการในสาขา

การให้บริการที่สาขาคือ ความพยายามที่จะสร้างวัฒนธรรมการให้บริการที่ยั่งยืน หมายความว่า พนักงานใหม่ที่เข้ามา ในที่สุดก็จะเข้ามาอยู่ในวัฒนธรรมของการให้บริการ ไม่ใช่เปลี่ยนแปลงเพราะมีดัชนีวัด หรือมีการวัดผล แต่ของเราต้องการให้พนักงานยิ้มอย่างจริงใจ ไม่ใช่ยิ้มแบบนางงาม ที่ต้องกล้ำกลืนฝืนทน รวมถึงจะต้องมีความสุขในการให้บริการ

ดังนั้นในช่วงที่ 5 ปีที่ผ่านมาสิ่งที่ทำมาตลอดคือ เข้าใจ, ปักธง, ยุทธศาสตร์, ลงมือทำ และวัดผล

หรือในช่วง 8 ปีผ่านมา คำว่าเข้าใจสำคัญมากในพนักงานทุกคนของกสิกรไทย ว่าเราต้องทำงานด้วยความเข้าใจความต้องการและพฤติกรรมของลูกค้า แต่ก่อนธนาคารนั้นใหญ่ ใครจะทำธุรกิจต้องมาง้อธนาคาร แต่วันนี้ทุกอย่างเปลี่ยนไป เพราะลูกค้ามีทางเลือกมากขึ้น เราต้องเข้าใจลูกค้าของเราจริง ๆ ปัจจุบันเวลามีค่า มีความหมาย ทุกคนอยากจะใช้เวลาให้คุ้มค่ามากที่สุด แบงก์เองก็เปิดดึกขึ้น ตามลักษณะชีวิตของลูกค้า

เพราะทุกวันนี้ธนาคารมีคู่แข่งมากมาย ธนาคารต้องเข้าใจลูกค้า เข้าใจพนักงาน

ผู้บริหารต้องออกไปเยี่ยม ! เยี่ยม ! เยี่ยม ! พนักงานตลอดเวลา ถ้านั่งรอข้อมูลจาก

ผู้จัดการสาขาก็ไม่มีทางไปเยี่ยมได้ ที่สำคัญ เราต้องไปนั่งฟังลูกค้า ไม่ใช่ไปนั่งเถียงลูกค้า

หลังจากเข้าใจ ก็ต้องปักธงให้ชัด และท้าทาย เช่น เราตั้งความหวังว่าจะเพิ่มสาขา 300 สาขา ใน 5 ปี และต้องการผลสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า 88% เราตั้งเป้าเลยว่า ใน 3 ปี ต้องเป็น 88 สาขา ซึ่งดีที่สุดที่เราเปรียบเทียบกับระดับโลก

ดังนั้นองค์กรต้องชัดเจน และต้องรู้ว่าต้องทำอะไรก่อน อะไรหลัง เพราะองค์กรทำทุกอย่างพร้อมกันไม่ได้ การสื่อความก็สำคัญ สื่อให้ชัด ไม่ใช่ให้รู้สึกว่าถูกสั่ง แต่องค์กรต้องสื่อสารให้ชัดว่า เป้าหมายคืออะไร ภาพใหญ่ไปจนภาพเล็กต้องทำอะไร ลงไปในรายละเอียด ไม่ใช่แค่ภาพของสาขา และลงพื้นที่ทั่วประเทศ ไปพูดคุยกับ

พนักงานเอง สื่อความให้ชัดว่า คุณจะได้รับการสนับสนุนจากใคร ด้วยอะไร อย่างไร

เครื่องมือแบบไหน ทรัพยากรต่าง ๆ องค์กรต้องทำให้พร้อม ผู้บริหารต้องไปบอกก่อนว่า จะไปดูแลพนักงานอย่างไร เพื่อให้เขาพร้อมสำหรับการเปลี่ยน และการเปลี่ยนไม่ใช่แค่ไปสั่ง ต้องมีรายละเอียดมากกว่านั้นเยอะ

ซึ่งปัจจุบันเราสามารถเปิดได้ตามเป้าถึง 800 สาขา ซึ่งลูกค้าก็ชอบ เพราะไปที่ไหนก็มีสาขาของเรา พนักงานก็มีความสุข เขารู้สึกว่าธนาคารของเราเติบโต และมีการขยายสาขามาก เช่นเดียวกันพนักงานก็จะรู้สึกว่าเขามีโอกาสเติบโตมากขึ้นด้วย

ปัจจุบันเรามีตู้ ATM 7,500 ตู้ ซึ่งมากที่สุด ตรงนี้ไม่เพียงสะดวกสำหรับลูกค้า พนักงานยังรู้สึกว่า เขามีอะไรที่จะพูด จะบอกกับลูกค้าได้ว่าเราดูแลเขาอย่างดี เพราะโครงสร้างการแข่งขันเยอะขึ้น อย่างการรับบัตรคิว ถ้าวัดกันจริง ๆ จะนานกว่าการยืนรอ แต่การทำตรงนี้ทำให้ลูกค้าสบายใจ และจิตใจของพนักงานก็ไม่ต้องเจอแรงกดดดันมาก ว่ามีคนมารอเยอะ

นอกจากนี้ยังมีการฝึกอบรม เราเตรียมพนักงาน เพื่อจะได้ทำงานที่มีความหมายให้กับลูกค้า พนักงาน 95% ฝึกอบรมกว่า 100 ชั่วโมงต่อคนต่อปี อบรมตามมาตรฐาน TSI ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เครื่องแบบเราก็เปลี่ยนให้ใช้แบบเดียว สีเดียว เพื่อให้ลูกค้าเข้าใจว่า ใครทำงานให้บริการบ้าง เพื่อให้เป็นทีม ทั้งยังเกิดพลัง เราจะไม่มีกีฬาสีในองค์กร มีแต่ร่วมแรงร่วมใจกัน

หรือการวัดประสิทธิภาพพนักงานก็ต้องวัดอย่างต่อเนื่องและยุติธรรม เพราะบางสาขาอยู่ในห้าง บางสาขาอยู่ไกล ๆ การวัดประสิทธิภาพของพนักงานจะต้องไม่เหมือนกัน ซึ่งเราใช้การวัดประสิทธิผล Service Quality เป็นรายคน และทีม ทุกสัปดาห์ เราใช้ Ac Nielsen โดย Customer Survey และ Mystery Shopper

สรุปคือ วันนี้ความพึงพอใจของพนักงานและลูกค้าอาจเยอะขึ้นทั้งคู่ และนี่คือวัฒนธรรมของเรา ลูกค้าเข้ามามีความสุข พนักงานทำงานด้วยความเต็มใจ พนักงานถูกชม เขาก็รู้สึกดี และยิ่งการบริการดีขึ้น ลูกค้าก็ยิ่งดี มีความสุขมากขึ้น

นี่คือสิ่งที่เราต้องการจะทำ เพราะเราดูแลใส่ใจเขาจริง ๆ เราออกแคมเปญโฆษณาไม่ใช่ให้ลูกค้าดูอย่างเดียว

แต่ให้พนักงานของเราดูด้วยว่า ไม่ว่าเรื่องอะไร เราต้องช่วยลูกค้าดูแล ทั้งน้ำจิต และน้ำใจ

ดังนั้นเราต้องพยายามเข้าใจลูกค้า เข้าใจพนักงาน เพราะลูกค้าคือ จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงธนาคารกสิกรไทย เราจึงไม่หยุดที่จะเปลี่ยนแปลง เพราะการเปลี่ยนแปลงไม่มีวันจบ แต่จะต้องทำอย่างต่อเนื่อง

ทำทุกอย่างเพื่อให้เกิดความยั่งยืนในอนาคต !

*****

ฉบับนี้ทางหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ
วันที่ 09 ธันวาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4269 ประชาชาติธุรกิจ(http://goo.gl/KtT3P)

จะนำภาคขยายของการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิรูปอย่างมีกลยุทธ์ของ 2 องค์กรที่เหลือ คือ บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) และไอบีเอ็ม

ซึ่งบริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) จะมี "ศุภชัย เจียรวนนท์" ประธานคณะบริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่เป็นผู้ถ่ายทอดความคิด ขณะที่ทางไอบีเอ็มจะมี "ศุภจี สุธรรมพันธุ์" Manager Global Technology Service IBM ASEAN มาเป็นผู้ถ่ายทอด

ฉะนั้น ในเบื้องต้นทางหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ จึงขออนุญาตนำสิ่งที่ "ศุภชัย" ต้องการถ่ายทอดจากประสบการณ์ในการเปลี่ยนแปลงองค์กรสื่อสารอย่างทรูมานำเสนอในเบื้องต้นก่อนเป็นอันดับแรก

ทรูเองสมัยก่อนชื่อว่า Telecom Asia ซึ่งทำธุรกิจการสร้างโครงข่าย ซึ่งในปีที่เกิดต้มยำกุ้งบริษัทกำลังอยู่ในภาวะล้มละลาย เพราะหนี้เยอะไปหมดจากค่าเงินบาทที่อ่อนตัวลง ช่วงนั้นมีแต่คนเอาเงินมาให้กู้ ซึ่งเราก็ยังสร้างโครงข่ายอยู่ยังไม่มีรายได้เลย

ความเปลี่ยนแปลงจึงเกิดขึ้นตลอด และบางทีก็เกิดในเวลาที่เราคิดไม่ถึง ตอนนั้นเรามัวแต่คิดว่าเราต้องทำอะไรอันดับแรก คือ ต้องลดหนี้ต่างชาติเพื่อลดความเสี่ยงเสียก่อน และหลังจากเราปรับโครงสร้างหนี้เสร็จในปี 2002 เราก็เจอ Internet bubble ทั่วโลกระเบิด

ซึ่งทำให้เรามีผลกระทบมาถึงตลาดหลักทรัพย์ทั่วโลก เราจึงต้องหยุดกิจการหลายอย่าง แต่ในปีนี้เป็นปีที่เราเข้าไปศึกษาว่าจะทำ true move ซึ่งในช่วงปี 2003-2004 ก็เกิด telecom bubble ซึ่งราคามูลค่าตลาดของ telecom ถูกปั่น ให้สูงกว่าความเป็นจริง จนแต่ละค่ายไม่มีเงินสร้างเครือข่าย

ความเปลี่ยนแปลงจึงเกิดขึ้นตลอด และมีปัจจัยหลายอย่างที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ในปี 2004 ก็เป็นอีกปีสำคัญที่เรามาพิจารณาตัวเอง และจากการสำรวจความคิดเห็นพบว่า ภาพลักษณ์เราดูเป็นโทรศัพท์พื้นฐาน มีการสำรวจว่าถ้าคิดถึง Telecom Asia จะคิดถึงอะไร

คำตอบคือคล้าย ๆ แม่บ้านวัย 40-50 ปี ซึ่งไม่มีความทันสมัย แต่อบอุ่น นี่คือโจทย์ของเราว่าถ้าจะเป็นบริษัทที่ขับเคลื่อนไปด้วยเทคโนโลยีที่มีการเปลี่ยนแปลงสูงเราต้องทำอย่างไร ตอนนั้นเรามีหลายยี่ห้อมากและหลายธุรกิจ สิ่งที่เราต้องทำคือการสร้างความเชื่อ และในตอนนั้นเราทำธุรกิจ หลายอย่างจนตลาดแยกไม่ออกว่าเราทำอะไรกันแน่

การสร้างความเปลี่ยนแปลงจึงเริ่มต้นจาก 2 อย่าง คือ ความเชื่อบวกกับวิสัยทัศน์ เราจึงมาดูความเชื่อขององค์กรเราว่าไปสอดคล้องกับสิ่งที่เราทำอยู่หรือเปล่า ทั้งนั้นเพราะเราเชื่อว่าคุณค่าของเราคือการเชื่อมโยงคุณค่าของทุก ๆ คนเข้าไว้ด้วยกัน และทรูเชื่อว่าคุณค่าที่แท้จริงคือการมีกันและกัน

วิสัยทัศน์จึงจำเป็นและสำคัญในการสร้างความเปลี่ยนแปลง ถ้าสมัยที่เรายังเป็น Telecom Asia ลูกค้าอาจจะมองแล้วไม่รู้ว่าเราคืออะไร แต่ถ้าเราสามารถวางวิสัยทัศน์ว่าเราจะต้องทำให้มากกว่าสาธารณูปโภค และเราจะต้องทำให้ลูกค้าได้มากกว่า เราจึงต้องทำให้ได้

เพราะเราเชื่อว่า convergent ต้องเกิดขึ้นแน่ในโลกยุคดิจิทัล ดังนั้นถ้าเราทำบางอย่างให้กับลูกค้าได้ หรือคิดว่าจะเพิ่มมูลค่าอะไรให้กับลูกค้าได้บ้าง ตรงนี้จึงเป็นที่มาของวิสัยทัศน์

ดังนั้น เมื่อเรามีความเชื่อและวิสัยทัศน์ เราจึงมากำหนดเป้าหมายประจำปี โดยมีเป้าหมายและยุทธศาสตร์ เราก็มาดูว่าเราอยู่ตรงไหน ยุทธศาสตร์ก็วางทุกวันว่า ดาวดวงไหนกำลังรุ่ง และดาวดวงไหนกำลังจะร่วง ขณะเดียวกันเราก็มาดูว่าเราอยู่ตรงไหนของดวงดาว

การสร้างความเปลี่ยนแปลงจึงต้องเริ่มจากข้างในไปข้างนอก การเริ่มจากข้างในคือคนของเรา โดยเริ่มจาก mind set ของคน ตรงนี้ผู้นำสำคัญมาก ๆ เพราะตัวผู้นำต้องทำให้พนักงานเห็นว่าเราจะเดินไปทางไหน หรือทำให้เห็นว่าเราจะเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

ที่สำคัญเราต้องมีความเชื่อร่วมกัน จากข้างบนถ่ายเทลงไปสู่ข้างล่าง เพื่อให้ทุกคนเห็นเป้าหมาย ไม่ได้ใช้แค่วิธีการพูดอย่างเดียว แต่ต้องเปลี่ยนแปลงด้วย ซึ่งเราก็ปรับเปลี่ยนทุกอย่างโดยเริ่มจากออฟฟิศ เราพัฒนาปรับเปลี่ยนจากโต๊ะทำงานที่แออัดให้มีการแบ่งพื้นที่อย่างชัดเจน

จากพื้นที่ของตัวเอง เข้าถึงยาก มาเป็นที่นั่งใหม่ที่มีพื้นที่มากกว่าเดิม และสามารถเจอกันง่ายขึ้น ที่สำคัญยังสามารถทำให้ลดต้นทุนพื้นที่ไปได้อีก เนื่องจากพื้นที่เหลือและยังสามารถทำให้พนักงานรู้สึกดีมีความสุข และทำให้รู้สึกว่าบริษัทกำลังเข้าสู่การเปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนองไลฟ์สไตล์ของลูกค้ามากยิ่งขึ้น

นอกจากนั้น เรายังสร้างความเชื่อไปยังพนักงานขององค์กรในการเปลี่ยนแปลง ด้วยความมุ่งมั่นว่าการปรับเปลี่ยนครั้งนี้จะนำไปสู่สิ่งที่ดี ๆ เพราะเรากำลังสร้าง ความเชื่อ สร้างสิ่งแวดล้อมให้กับองค์กร กระบวนการทำงานก็ต้องปรับเปลี่ยน

ถ้าองค์กรเปลี่ยนแล้วยังทำงานด้วยรูปแบบวิธีการเดิม ๆ ก็จะไม่เกิดอะไรขึ้น ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงก็จะไม่เกิด และ หลังจากที่พนักงานเชื่อว่าเราพร้อมจะเปลี่ยนแปลงแล้ว เราก็ผลักดันไปสู่ลูกค้าโดยเริ่มขยับขยาย

ปรับช็อปให้ตอบสนองลูกค้าสำหรับบริการที่หลากหลายมากขึ้น
ยกตัวอย่างเราเปลี่ยนแปลงช็อปที่รวมทุกอย่างไว้ด้วยกัน เพื่อทำฟังก์ชั่นให้ครบเพื่อลูกค้ามาติดต่อหรือจ่ายค่าบริการจะได้ไม่ต้องต่อแถวซ้ำซ้อน หรือต้องไปหลายที่เพื่อจ่ายค่าบริการของเรา

ส่วนที่ยากของการเปลี่ยนแปลง คือ เราจะสามารถส่งมอบสิ่งใหม่ ๆ ที่ลูกค้าคาดหวังได้หรือไม่ ซึ่งที่ผ่านมาเราทำทุกอย่าง สร้างสิ่งใหม่ ๆ ให้ได้อย่างมีคุณค่า และลูกค้าคาดหวังนี่คือสิ่งที่ท้าทายว่าองค์กรจะสร้างนวัตกรรมเพื่อไปตอบโจทย์ได้แค่ไหน เพราะเมื่อเปลี่ยนเป็นแบรนด์เดียวลูกค้าก็จะคาดหวังมากยิ่งขึ้น

การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตลอดเวลา ขึ้นอยู่กับว่าเราจะรอให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น หรือเราจะสร้างมันขึ้นมาเอง ซึ่งเราเองพยายามจะเปลี่ยนแปลงไปเพื่อให้ลูกค้าเข้าถึง และสามารถบริโภคในสิ่งที่ต้องการมากขึ้น องค์กรถ้าต้องการจะเปลี่ยน แต่ยังใช้วิธีการทำงานแบบเดิม ๆ อยู่ก็จะไม่เกิดขึ้นได้

เพราะทุกวันนี้ที่ธุรกิจหลายอย่างปิดตัวไป เพราะไม่สามารถปรับเปลี่ยนตัวเองได้ ยกตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมเช่าวิดีโอแห่งหนึ่งในสหรัฐอเมริกา ซึ่งปิดตัวไปเนื่องจากคนอเมริกันสามารถเช่าหนังผ่านระบบไร้สายได้ และในปัจจุบันคนอเมริกันกำลังทดสอบ 4G อยู่

สรุปคือเรามีความเชื่อเรื่อง mega trend ในปี 2010-2013 ของโลกที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง ยิ่งเฉพาะในช่วง 2-3 ปีนี้ คือ

1.การเติบโตของเอเชียและกลุ่มเศรษฐกิจใหม่ที่จะขับเคลื่อนเศรษฐกิจโลก
2.การร่วมมือด้านการค้าระหว่างอาเซียน
3.ความรุนแรงของโรคติดต่อ และความใส่ใจในสุขภาพ
4.ภาวะสังคมสูงวัย
5.ภาวะโลกร้อน
6.การขาดแคลนอาหาร
7.การพัฒนา mk" ด้านเทคโนโลยี

ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงจึงเกิดขึ้นตลอดเวลา และอย่ามองเข้าข้างตัวเอง แต่ให้มองให้รอบด้านว่าเรามีกันและกัน เพื่อให้เกิดภาพที่สมบูรณ์เพื่อเป็นหนึ่งเดียวกันได้อย่างไร

เช่นเดียวกัน ในมุมมองของ "ศุภจี สุธรรมพันธุ์" General Manager Technology Service IBM ASEAN ต่อเรื่องการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิรูปอย่างมีกลยุทธ์ เธอก็มีมุมมองที่น่าสนใจเช่นกัน

"ศุภจี" เริ่มต้นเล่าให้ฟังว่า...วันนี้ขอเล่าเรื่องในมุมมองของข้างนอกเมืองไทยให้ฟังกัน อย่างช่วงผ่านมา S&P Index 500 มีการจัดอันดับมาตั้งแต่ปี 1957 ซึ่งเป็นการรวมตัวของบริษัทชั้นนำที่มีผลประกอบการสูงและเป็นตัวชี้นำว่าเศรษฐกิจของสหรัฐอเมริกาจะไปทางไหน

ซึ่ง IBM ก็อยู่ในนั้นด้วย ปีนี้ซึ่งเป็นปีที่ 54 มีการระบุว่า บริษัทที่อยู่ใน TOP 500 ตอนนั้น เมื่อ 53 ปีที่แล้ว เหลืออยู่แค่ 74 บริษัท เท่ากับ 15% บริษัทที่เคยยิ่งใหญ่มีศักยภาพสูงในตลาด ฉะนั้น ถ้าไม่มีการปรับตัวเองก็สามารถล้มหายตายจากไปจากธุรกิจได้

เพราะการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างไม่คาดคิดและเกิดขึ้นตลอดเวลา ฉะนั้นในปี 1955 หนังสือฉบับหนึ่งกล่าวว่า ดนตรีร็อกแอนด์โรลจะหายไปในมิถุนายน ปีนั้น แต่อย่างที่ทุกท่านทราบว่า มันไม่เคยหายไปไหนเลย แต่ยังมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง หรือตอนที่วิศวกรเครื่องบินที่สร้างโบอิ้งขึ้นมา กลุ่มวิศวกรตอนนั้นก็มีความภาคภูมิใจมากแล้วบอกว่า โบอิ้ง 247 จะเป็นเครื่องบินที่ใหญ่ที่สุด และจะไม่มีอะไรที่จะบินบนท้องฟ้าที่ใหญ่ขนาดนี้ได้

แต่ในปัจจุบันมีเครื่องบินหลายรุ่นที่ใหญ่กว่ามากเลยทีเดียว ฉะนั้นเทคโนโลยีจึงเป็นอะไรที่ไม่สามารถคาดคิดได้ว่าอะไรจะเกิดขึ้น

ในปี 1984 IBM ได้ถูกจัดอันดับจากหลายหนังสือว่า เราเป็นบริษัทที่น่าชื่นชมที่สุด นั่นคือ 26 ปีที่แล้วมีหลาย ๆ หนังสือ หลายอาจารย์ เอากรณีศึกษาของ IBM ไปสอนเรื่องการบริหารการจัดการคน เพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้ แต่พอผ่านไปความแข็งแรงของวัฒนธรรมองค์กรเกิด เป็นปัญหาตามมาภายหลัง เนื่องจากความไม่ยืดหยุ่นขององค์กร IBM

8 ปีให้หลัง ในปี 1992 หนังสือฉบับเดียวกันบอกว่า IBM ถึงเวลาแล้วที่จะ ล่มสลาย เราจะต้องล้มละลาย แยกบริษัทออกเป็นชิ้น ๆ เปรียบเทียบเราเหมือนเป็นไดโนเสาร์เหล็ก และในตอนนั้นเรามีผลขาดทุนสูงที่สุดนับแต่ก่อตั้งมา ที่ประมาณ 8,100 ล้านเหรีญสหรัฐ

ถามว่า เกิดอะไรขึ้น ?

คำตอบคือ เพราะ IBM ของเราสมัยนั้นสนใจแต่ตัวเอง นักวิทยาศาสตร์, นักวิจัยสนใจแต่สิ่งที่ตัวเองอยากวิจัย แต่ไม่ได้ดูว่าตลาดต้องการอะไร ดังนั้นเมื่อ 20-30 ปีที่แล้วเราจึงขายคอมพิวเตอร์เมนเฟรม เรา ไม่ได้ไปหาลูกค้า แต่ให้ลูกค้ามาหาเราและพรีเซนต์ว่า จะเอาคอมฯไปทำอะไร

ถ้าฟังแล้วไม่เข้าใจเราก็ไม่ขาย หรือขายแบบไม่มีส่วนลด สั่งสินค้าเป็นปี นั่นคือวัฒนธรรมองค์กรสมัยนานมาแล้ว เนื่องจากตอนนั้นหนึ่งในค่านิยมหลักของ IBM คือ ทำให้ดีเลิศ, ดีที่สุด และท้าทาย ฉะนั้นกว่าที่เราจะผลิตอะไรสักอย่างต้องทดสอบแล้วทดสอบอีก เพื่อให้ได้สิ่งที่ดีที่สุด เพราะเครื่องของ IBM จะทนทานมาก

แต่ทุกวันนี้โลกเปลี่ยนไปแล้ว เราต้องปรับเพื่อให้ทันโลก ในปีที่เรามีปัญหานั่นเอง คุณค่าของแบรนด์มีการตีค่าว่า ติดลบ 50 ล้านเหรียญสหรัฐ

แต่ปี 2008 ค่านิยมในแบรนด์ของเรากลับขึ้นมาเป็นที่ 2 ของโลก มูลค่าแบรนด์มาอยู่ที่ 58,000 ล้านเหรียญสหรัฐ และในปี 2009 มาอยู่ที่ 6 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งเราเป็นที่สองรองโคคา โคลา

ถ้ามองเห็นผลตรงนี้จะรู้ว่า เราทำการเปลี่ยนแปลงมาก ตั้งแต่ 1992 มีแต่คนมา บอกว่า ให้แยกองค์กร ขายและเอาเงินมาใช้หนี้ แต่สิ่งที่ IBM ทำคือ ไปถามลูกค้าและพนักงาน ก็ทราบมาว่า สิ่งที่เป็นคุณค่าของ IBM คือ การที่รวมกันและสามารถให้คุณค่ากับลูกค้าได้มากกว่า

จากนั้น IBM จึงทำการควบรวมทีม สร้างมูลค่าและผลิตภัณฑ์ขึ้นมาเพื่อรวมกันในบางส่วน ยกตัวอย่างเช่น เราใช้เอเยนซี่โฆษณา 70 ราย ก็ลดเหลือเพียง 1 ราย เพราะถ้าใช้เยอะก็ไม่มีเอกลักษณ์ของแบรนด์ที่เหมาะสม และซีไอโอของเรา จากที่เคยมี 128 คน ก็เหลือเพียง 1 คน

IBM มองว่า ตลาดไอทีกำลังเติบโต อย่างอินเทอร์เน็ต และแทนที่ IBM จะมานั่งทำสินค้า เราก็เปลี่ยนตัวเราเองว่า เราจะขายโซลูชั่นการบริการ เพื่อตอบสนองสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ดิฉันจึงมองว่า ความท้าทายต่าง ๆ นั้นสามารถช่วยแก้ปัญหาต่าง ๆ ได้

หลังจากที่เปลี่ยนแปลงองค์กรมา 10 ปี ในปี 2003 เรามาปรับว่า ทำอย่างไรให้การบริการของเราดียิ่งขึ้น เราเลยมุ่งเน้นที่กระบวนการให้บริการแก่ลูกค้า เรามาดูว่าในธุรกิจต่าง ๆ เขามีกระบวนการอะไรที่ IBM สามารถเข้าไปช่วยให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

เราจึงคิดว่าการจะไปทำตรงนั้นได้เร็วจึงต้องซื้อบริษัท ในช่วงตั้งแต่ปี 2003 เป็นต้นมาจึงเกิดการซื้อและควบรวมกิจการมาก เราซื้อบริษัท 500 กว่าบริษัท แต่เราเลือกเฉพาะบริษัทที่ให้บริการที่เด่นและให้คุณค่าที่ดีแก่ลูกค้า เป็นเครื่องมือ เป็นการมาต่อยอดให้บริการของเราต่อยอดไปได้ไกลมากยิ่งขึ้น

จากนั้นเรามาดูว่าองค์กรตั้งมา 90 กว่าปี เราจะปรับเปลี่ยนคุณค่าขององค์กรให้ควรจะเป็นได้อย่างไร แต่แทนที่จะมานั่งบอกว่า ค่านิยมของ IBM ควรจะเป็น 1-2-3 แต่ IBM รู้ว่าในยุคนี้พนักงานรุ่นใหม่ต้องการการมีส่วนร่วม เราเลยทำ Value Jam ให้คนของ IBM ทั้งหมด 4 แสนกว่าคนมาร่วมให้แนวคิดว่า คุณค่าของ IBM ควรจะมีอะไรบ้าง โดยเลือกมาทั้งหมด 3 เรื่องคือ

หนึ่ง มองลูกค้าเป็นหลัก
สอง นวัตกรรม
สาม ความไว้วางใจและความเชื่อใจกับ คู่ค้า, ลูกค้า

จากนั้นจึงมานั่งดูต่อว่า IBM มีอยู่ใน 172 ประเทศทั่วโลก จะมีสายงานที่เหมือน ๆ กัน ก็เกิดแนวคิดที่ว่า จะรวมศูนย์กลางทั้งหมด คือเลือกที่จะใช้คนเหมาะสมที่สุด คือมีความสามารถมากที่สุด และคุ้มมากที่สุด

เช่นเมื่อ 22 ปีที่แล้ว HR ในประเทศไทยมีประมาณ 10 กว่าคน และปัจจุบันเรามีพนักงานในประเทศไทยประมาณ 1,600 คน แต่เรามี HR เพียง 3 คนเท่านั้น

หรือพนักงานบัญชี เรามีไว้เพื่อทำงานบางอย่างเท่านั้น เพราะศูนย์กลางบัญชีอยู่ที่ต่างประเทศ เราเลือกที่ที่ดีที่สุดกับคนที่ดีที่สุด เพื่อเป็นศูนย์กลางในการทำงานทุกอย่าง เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด

HR ศูนย์ใหญ่ก็อยู่ที่อื่น และนอกจากนี้เรายังเปิดให้ลูกค้าเข้ามาใช้ศูนย์ของเราได้ด้วย หลาย ๆ องค์กรก็มาเป็นลูกค้าในส่วนของตรงนี้ เป็นกลยุทธ์ในการรวมศูนย์ ที่ไม่เพียงทำให้เราสามารถเกิดบริการที่ดีสำหรับลูกค้า ทั้งยังทำให้เราโฟกัสไปที่การมุ่งเน้นตลาดด้วย

เพราะเรามีแค่ 2 ตลาด คือตลาดทั่วไป กับตลาดที่กำลังเติบโต เช่น เอเชีย ดังนั้น 3 เรื่องที่เราเน้นคือ ตลาดเปลี่ยนเรา ก็เปลี่ยนตัวเอง, ใช้คนที่เหมาะสมเพื่อได้ ประสิทธิภาพมากที่สุด และลดต้นทุนมากที่สุด, เทคโนโลยีก็เช่นกัน เราเน้นคุณค่า เป็นหลัก ไม่เน้นปริมาณ เพราะเราคิดว่าสามารถทำได้ดีมากกว่า

สุดท้ายการเปลี่ยนของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เราก็ต้องเปลี่ยนตัวเองเช่นเดียวกัน ซึ่งองค์กรก็ต้องเตรียมพร้อมตลอดเวลา ว่าเราจะต้องทำอย่างไร และจะอยู่ในตลาดไหน

ในปี 2006 เรามีการทำแบบสำรวจกับ CEO ทั่วโลก พบว่า 87% บอกว่า องค์กรทุกองค์กรต้องเปลี่ยนเพื่อที่จะสามารถตอบรับกับความเปลี่ยนแปลงได้

นอกจากนี้เรายังมีผลสำรวจเรื่องของบริษัทในอนาคตควรจะมีหน้าตาอย่างไร เพราะจากการทำผลสำรวจไปทั่วโลก พบว่ามี 5 ลักษณะที่เราจะต้องเปลี่ยนแปลงคือ

หนึ่ง มีความอยากในการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และพร้อมที่จะเปลี่ยน
สอง มีความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ในสิ่งที่มากกว่าลูกค้าต้องการด้วย
สาม จะผสมผสานตัวเราไปกับแนวโน้มของตลาดโลก
สี่ ต้องมี Business Model ที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา
ห้า CSR เป็นสิ่งสำคัญ ทั้งยังทำให้เราสามารถทำอะไรให้กับโลก สังคม และประเทศที่เราอาศัยอยู่

สรุปคือ การเปลี่ยนแปลงองค์กรมี 3 เรื่องหลัก ๆ คือ หนึ่ง ต้องเปลี่ยนกระบวนการทำงาน สอง ใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วย และสาม วัฒนธรรมองค์กรและเรื่องของคน

แต่กระนั้นในเรื่องของการเปลี่ยนแปลงก็จะต้องมีอีกหลายเรื่องเข้ามามีส่วนช่วยอันประกอบด้วย

กลยุทธ์ - เพราะการเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มจากซีอีโอ ที่จะต้องมุ่งเน้นระยะสั้น กลาง และยาว ซีอีโอต้องเป็นคนนำการเปลี่ยนแปลง และจะต้องมองไปที่อนาคตเพื่อให้คนอื่นทำตาม ไม่ใช่ตามคนอื่น และจะต้องมีระบบที่ดี กลยุทธ์ที่ดีและต้องมีการลงมือปฏิบัติที่ดี

การเติบโต - อย่างแรก ซีอีโอต้องมองหาตลาดใหม่ และจะต้องปรับยุทธศาสตร์ ทั้งยังจะต้องใช้ข้อมูลมากกว่าความรู้สึก เพื่อที่จะได้ทำได้อย่างถูกต้อง นอกจากนั้นซีอีโอจะต้องมองในเรื่องของพาร์ตเนอร์ด้วย และอย่าลืมเรื่องคนเพื่อเตรียมความพร้อมให้เขาเติบโตไปกับบริษัท

เรื่องของผลผลิต - ผลผลิตเกิดจาก การเปลี่ยนกระบวนการทำงาน เพื่อใช้เทคโนโลยีเพื่อให้ดีขึ้น แต่อย่าพยายามเอาไอทีมาแก้ไขในเรื่องที่ยังไม่มีการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ เพราะนอกจากจะไม่ได้ช่วย ยังเอาไอทีไปไว้ที่หลังการเปลี่ยนกระบวนการก่อน ที่สำคัญ จะต้องมองจากข้างนอกเข้ามาข้างใน

เพราะเรื่องของวัฒนธรรมองค์กรจะต้องเริ่มจากทุก ๆ คน ตั้งแต่ต้นจนจบ ทุกระดับ และต้องยอมรับและเข้าใจในความหลากหลาย เพราะคนมีหลาย Generation ดังนั้นคนในองค์กรจะต้องรู้และเข้าใจให้ได้ว่าแต่ละกลุ่มมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร

สุดท้ายคือ การสื่อสาร จะต้องครบถ้วนและต่อเนื่อง

เพราะนี่คือ ภารกิจหลักของ IBM ที่จะก้าวไปสู่องค์กร 100 ปี ในวันข้างหน้านี้ ?

THAI's The Great Hero Model

2010-11-13T06:05:00.000-08:00

ครั้งล่าสุดในเดือน ก.พ. 53 ได้มาบรรยายให้ นศ. ปริญญาเอกหลักสูตรบริหารการศึกษาและภาวะผูันำ ในเรื่อง ความเป็นผู้นำ แต่คราวนี้เป็นการพัฒนาต่อเนื่องในการ ใช้ Hero's Adventure โดยศึกษาตามแนวคิดและจำลองโมเดล ของพระมหากษัตริย์ไทย 4 พระองค์คือ พ่อขุนรามคำแหงมหาราช สมเด็จพระนเรศวรมหาราช สมเด็จพระนาราย์มหาราช และ พระเจ้าตากสินมหาราช พร้อมเปรียบเทียบกับ มหาภารตยุทธ ว่าจะ ลงตัว(Fit) กับ โมเดลไหม น่าสนใจมากที่จะนำไปสู่ ทฤษฎีความเป็นผู้นำของไทย

ดังนั้นจึงลองพัฒนา Thai Leadership Doctrine ขึ้นมาโดย ศึกษาจากผู้นำในปัจจุบัน และแนวคิดของผู้รู้ทั้งทางโลกและทางธรรม โดยเฉพาะ พณฯ ท่าน พล.อ.เปรม ติณสูลานนท์

ลองชม Clip สไลด์ เอกสารในรูป VDO ครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

2010-11-05T01:12:00.000-07:00

Early Years
Born in Vienna on November 19, 1909. His kindergarten teacher taught “the concept of management”, the school he attended in 4th grade focused on what people can do and his religious instructor asked,
“What do you want to be remembered for?”

PETER F. DRUCKER PASSES AWAY AT AGE 95

Peter F. Drucker, the world’s foremost pioneer of management theory, died this morning. He was 95.

Drucker was the Marie Rankin Clarke Professor of Social Sciences and Management at Claremont Graduate University (CGU) from 1971 to 2003 where he continued to write and consult up to the time of his death.

Drucker’s career as a writer, consultant and teacher spanned nearly 75 years. His groundbreaking work turned modern management theory into a serious discipline. He influenced or created nearly every facet of its application, including decentralization, privatization, empowerment, and understanding of “the knowledge worker.”

“What distinguishes Peter Drucker from many other thought leaders in my mind is that he cared not just about how business manages its resources, but also how public and private organizations operate morally and ethically within society,” said Cornelis de Kluyver, dean of the Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management at Claremont Graduate University. “He respected the values of education, personal responsibility, and business’ accountability to society. His true legacy is his insistence on this value system, and its effect on business, society, and individual lives.”

Born November 19, 1909, in Vienna, Drucker was educated in Austria and England and earned a doctorate from Frankfurt University in 1931. He became a financial reporter for Frankfurter General Anzeiger in Frankfurt, Germany, in 1929, which allowed him to immerse himself in the study of international law, history and finance.

Drucker moved to London in 1933 to escape Hitler’s Germany and took a job as a securities analyst for an insurance firm. Four years later he married Doris Schmitz and the couple departed for the United States.

In 1939, Drucker landed a part-time teaching position at Sarah Lawrence College in New York. He joined the faculty of Bennington College in Vermont in 1942 and the next year put his academic career on hold to spend two years studying the management structure of General Motors. This experience led to his book “Concept of the Corporation,” an immediate bestseller in the United States and Japan, which validated the notion that great companies could stand among humankind’s noblest inventions.

บิดาแห่งการจัดการ Drucker

2010-11-05T01:05:00.001-07:00

" Father of modern management, social commentator, preeminent business philosopher,
Peter F. Drucker has been writing about management for sixty years."
Harvard Business Review

ดรักเกอร์ สุดยอดกูรูการจัดการสมัยใหม่

ในช่วงที่ผู้เขียนได้เรียนเกี่ยวกับการจัดการธุรกิจ ตามเนื้อหาของหลักสูตรการจัดการดุษฎีบัณฑิต (Doctor of Business Management) ปีเตอร์ ดรักเกอร์ เป็นหนึ่งของนักทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ที่ผู้เขียนได้มีโอกาสเรียนอย่างลึกซึ้ง เพื่อเพิ่มองค์ความรู้ด้านทฤษฎีการจัดการให้ลุ่มลึก

หากจะนับระยะเวลาเกือบ 80 ปีที่ผ่านมาคงไม่มีใครไม่เคยได้รู้จัก “บิดาแห่งการจัดการสมัยใหม่” ปีเตอร์ เอฟ ดรักเกอร์” (Peter Ferdinand Drucker) ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารธุรกิจ ผู้ประกอบการทั้งองค์กรภาครัฐ เอกชน ทั้งที่แสวงหากำไรและไม่แสวงกำไร รวมถึงสำนัก MBA ทั้งหลาย

โลกธุรกิจและสังคมแห่งมนุษยชาติได้สูญเสียบุคคลที่มีบทบาทและความสำคัญต่อทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่คือ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ไปเมื่อช่วงเช้าวันศุกร์ที่ 11 พฤศจิกายน 2548 ไปอย่างสงบ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

2010-06-19T10:45:00.000-07:00

ผู้เขียนบรรยายเรื่องการพัฒนาและปรับเปลี่ยนองค์กร ได้พูดถึงประเด็นของการปรับเปลี่ยนองค์กรที่ต้อง
1.มีความเข้าใจในระบบคุณค่าและวัฒนธรรมของสังคมไทยมิฉะนั้นการเปลี่ยนแปลงก็จะไม่ประสบความ
สำเร็จ
2.การสร้างคุณค่าใหม่หรือวิถึชีวิตธุรกิจ(Company Way/ Corporate values) ที่นำไปสู่โมเดลความ
สามารถ(Competency Model) ก็อาศัยระบบคุณค่าดังกล่าวเป็นพื้นฐาน หากไม่มีคุณค่าเหล่านี้โมเดลความสามารถไม่มีคุณค่าเช่นกัน

สังคมไทยผู้เขียนวิเคราะห์ว่า อยู่บนคลื่น 4 คลื่น คือ คลื่นที่ 1 อารยธรรมสังคมเกษตรกรรม คลื่นที่ 2 อารยธรรมสังคมอุตสาหกรรม คลื่นที่ 3 สังคมข้อมูลข่าวสาร
คลื่นที่ 4 เศรษฐกิจใหม่ที่สร้างมูลค่า

ขณะเดียวกันคนไทยจะมีอยู่ 3 กลุ่มเป็นคนไทยส่วนใหญ่ คนเมือง คนมีการศึกษานำ ซึ่งถูกร้อยรัดด้วยวัฒนธรรมพื้นบ้านหมู่บ้าน วัฒนธรรมที่มาจากอินเดีย วัฒนธรรมตะวันตกและวัฒนธรรมจีน

และอีก 4 วัฒนธรรมคือวัฒนธรรมเกษตรกร วัฒนธรรมข้าราชการ วัฒนธรรมชั้นปกครองและวัฒนธรรมพ่อค้า

ดังนั้นระบบคุณค่าที่ อาจารย์สุนทรี โคมินศึกษาไว้ มีอยู่ 9 คุณค่า อาทิ มีอีโก้สูง สนุกสนานและร่าเริง
อิสระ เชื่อโชคลางและไสยาศาสตร์ เป็นต้น ดูได้จากสไลด์ครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

iPhone 4-This changes everything. Again.

2010-06-11T00:27:00.000-07:00

ผู้เขียนชอบคำว่า iPhone 4 เปลี่ยนแปลงทุกอย่าง อีกครั้ง นี่ีคือสัจธรรมของความเป็นจริง

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร029395643

สุดยอดความสำเร็จขององค์กร โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ 029301133

2010-06-08T21:27:00.000-07:00

ผู้เขียน ค้นข้อมูลจากอินเตอร์เน็ต พบมี นศ.ทีมหนึ่ง ระดับปริญญาตรีบริหารธุรกิจของ ม.เชียงใหม่ได้ทำสไลด์ สรุปหนังสือของผู้เขียน "สุดยอดความสำเร็จขององคฺ์กร" เลยนำมาเผยแพร่ให้เห็นว่าเป็นอย่างไร

สุดยอดความสำเร็จขององค์กร

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

ความเป็นผู้ประกอบการในองค์กร(Corporate Entrepreneurship:CE) โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2010-06-02T10:42:00.000-07:00

ตามที่เกริ่นไว้ว่า ตอนนี้บริษัท ชั้นนำใน Fortune 500 กำลังสนใจเรื่องใหม่อยู่ 2-3 เรื่องหนึ่งในนั้นคือ "ความเป็นผู้ประกอบการในองค์กร (Corporate Entrepreneurship:CE)" ในเมืองไทยยังไม่แพร่หลายครับ

ความจริงเรื่องนี้มีพัฒนาการมานานในต่างประเทศตั้งแต่ช่วง สงครามโลกครั้งที่ 2 ที่บริษัทตั้งฝ่าย R&D ขึ้นมา แต่ในช่วงหลังไม่ทำเงิน จึงเกิดแนวคิดหลาย ๆแนว แต่มาลงท้ายที่ CE

ผู้เขียนนำสไลด์ส่วนหนึ่งที่สบรรยายให้กับกลุ่มผู้บริหาร ปตท. เร็ว ๆ นี้ มาเผยแพร่ ว่าแนวคิด องค์ประกอบ โมเดล และตัวอย่างของ CE หรือ ความเป็นผู้ประกอบการในองค์กรเป็นอย่างไร
สรุปง่าย ๆ ความเป็นผู้ประกอบการในองค์กรจะมี 3 ลักษณะคือ Corporate venturing, Innovation และ Strategic renewal

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

ดร.ดนัย เทียนพุฒ กับ การบริหารการเปลี่ยนแปลง

2010-06-02T02:46:00.000-07:00

ในช่วงนี้ผู้เขียนได้รับเชิญให้บรรยายเรื่องของ "การเปลี่ยนแปลง และพัฒนาองค์กร (OD & Change)" ทั้ง การบรรยายหลักสูตรแบบ Public program หลักสูตรภายในบริษัท และ ชั้นเรียน MBA

สิ่งที่ผู้เขียนพูดอยู่เสมอ ในเรื่องของการเปลี่ยงแปลงคือ
-อะไรที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
-การเปลี่ยนแปลง CEO หรือผู้บริหารระดับสูงแล้วดูความสำเร็จในปีแรกหรือ 2-3 ปี คงบอกไม่ได้ว่าเป็นฝีมือจริง ๆ เพราะกินบุญเก่า
-ความแตกต่างระหว่าง OD-Organizational Development กับ OT-Organizational Transformation

การเปลี่ยนแปลงและพัฒนาองค์กรจึงไม่ใช่เรื่องที่ว่ากันตามตำราอย่างเดียว ต้องมีประสบการณ์ตรงในธุรกิจด้วย จึงจะจัดการได้จริง ๆๆ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

นวัตกรรมการจัดการ-Management Innovation โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2010-06-01T23:14:00.000-07:00

เรื่องราวของ “นวัตกรรม” (Innovation) หรือธุรกิจแห่งนวัตกรรม (Innovation Enterprises) ดูจะได้รับความสนใจมากขึ้นทั้งในด้านการศึกษาค้นคว้าและการพูดถึงในแวดวงสนทนา

ผู้เขียนเองก็ได้เปิดประเด็นเรื่องนี้มาระยะหนึ่งแล้วทั้งในคอลัมน์ “คิดไทย สไตล์โมเดิร์น” หรือในเวบไซท์ (http://www.dntnet.com) เข้าไปอ่านได้ที่ “DNT Blog” ในอีกหลายๆ คอลัมน์ของผู้เขียน จนกระทั่งดูเหมือนว่าบรรดาหนังสือพิมพ์ด้านธุรกิจจำต้องจับกระแสเรื่องนี้ มิฉะนั้นจะตกขบวนนวัตกรรมโลกไปเลย

สิ่งที่ควรทำความเข้าใจเป็นอย่างยิ่งในเรื่องของ การสร้างความคิด (Idea Generation) ซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นความคิดสร้างสรรค์เพราะการสร้างความคิดมีได้หลายวิธีหลายรูปแบบ เช่น คิดเป็นระบบ คิดเชิงกลยุทธ และบางคนกลับหลงประเด็นไปคิดว่า ความคิดสร้างสรรค์คือ นวัตกรรม ซึ่งเป็นเพียงทางสายหนึ่งเท่านั้นเพราะ

“ทุกความคิดที่เกิดขึ้นทั้งคิดเชิงเหตุผล คิดวิเคราะห์ คิดเป็นระบบ คิดเชิงกลยุทธและคิดสร้างสรรค์ ถือว่าเป็นการสร้างความคิดใหม่ แต่ทั้งหมดนี้ยังไม่เป็น “นวัตกรรม” ทั้งนี้เพราะว่า นวัตกรรม หมายถึง สร้างความคิดใหม่ที่มีผลต่อธุรกิจในเชิงพาณิชย์”

ขณะเดียวกันหลายท่านที่มุ่งมาทางอุตสาหกรรมหรือสถาบันการศึกษาทางด้านวิทยาศาสตร์มักจะเข้าใจในอีกสายทางหนึ่งคือ นวัตกรรมได้มาจาก การวิจัยและพัฒนา (R&D) ซึ่งตรงนี้ต้องการสิ่งที่เรียกว่า “จินตวิศวกรรม” (Imagineering) ในเมืองไทยเราผู้เขียนไม่แน่ใจว่าเรามีผู้ทำอาชีพด้านนี้หรือไม่

แต่ในโลกมีแน่นอน ถ้าท่านผู้บริหารหรือผู้อ่านได้มีโอกาสไปทั้ง “ดิสนีย์แลนด์” (Disneyland) และฮอลลีวู๊ดที่ Universal Studio จะได้เห็นสิ่งประดิษฐกรรมใหม่ๆ เพื่อสร้างทั้งเครื่องเล่นและสวนสนุก รวมถึงสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ ในภาพยนตร์ ซึ่งทั้งหมดนี้เกิดมาจากผลงานของเหล่าบรรดา “จินตวิศวกรรม” (Imagineering) ครับ ซึ่งอาชีพจินตวิศวกรรมนี้อาศัยสิ่งที่เรียกว่า จินตนวัตกรรรม (Imaginovation)

สำหรับผู้ที่สนใจหรือประเทศ “ที่จะแข่งขันด้วยวิทยาศาสตร์” ในแต่ละปีจะมีฟอรั่มระดับโลกในเรื่อง “ที่สุดของกลยุทธนวัตกรรม” โดย Scientific American และ MIT Sloan Management Review
ผู้เขียนลองหยิบแนวคิดของปีก่อนโน้น (พย.49) มาฉายให้เห็นการคิดในเรื่องนี้ดังรูป

ถ้าจะพูดถึงธุรกิจแห่งนวัตกรรมหรือนวัตกรรมในธุรกิจ ซึ่งได้มีการศึกษากันไว้มากพอสมควร เช่น กรณีของกลุ่มประเทศ EU (1995) ได้อธิบายถึง นวัตกรรมไว้ว่า
*การปรับใหม่และขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์และบริการและความเกี่ยวข้องของตลาด

*การจัดทำหรือให้มีวิธีการใหม่ด้านการผลิต ซัพพลายและการจัดจำหน่าย

*การแนะนำการเปลี่ยนแปลงในการจัดการ การทำงานขององค์กรและเงื่อนไขของการทำงานกับทักษะของคนทำงาน

โดยปกติในบริษัทหรือองค์กรจะมีมิติของนวัตกรรมที่สัมพันธ์ใน 3 แกนด้วยกัน คือ 1) แกนผลิตภัณฑ์ 2) แกนกระบวนการ 3) แกนการจัดการ ซึ่งส่วนใหญ่แล้วมักจะให้ความสนใจในมิตินวัตกรรม ด้านผลิตภัณฑ์กับด้านกระบวนการ

นวัตกรรมการจัดการ (Management Innovation)

มิตินวัตกรรมการจัดการเป็นสิ่งที่ดูจะมีความสำคัญไม่น้อยไปกว่า 2 มิติ

ที่กล่าวมาข้างต้นและอาจจะเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จ (Key Success Factors) ของธุรกิจแห่งนวัตกรรม แต่ธุรกิจให้ความสนใจน้อย

นวัตกรรมการจัดการ อาจจะอธิบายให้เข้าใจง่ายๆ ได้ว่าคือ การนำการปฏิบัติ กระบวนการและโครงสร้างใหม่ของการจัดการไปสู่การดำเนินการที่เป็นตัวแทนของความแตกต่างไปจากการที่ปฏิบัติการอยู่เป็นประจำ

ลักษณะเช่นนี้เป็นการปรับเปลี่ยนแบบพลิกฝ่ามือในหลายๆ หน้าที่และกิจกรรมการทำงานในองค์กร

ช่วงเวลามากกว่า 130 ปี มีแนวคิดของนวัตกรรมการจัดการประมาณมากกว่า 100 เรื่อง ซึ่ง Julian Birkinshaw และ Michael Mol (2006) ได้ทำการวิจัยและสรุปขึ้นมาจนกระทั่งสกัดเหลือเพียงที่เป็นนวัตกรรมการจัดการ ซึ่งถูกใช้อย่างครอบคลุมในทุกๆ ประเทศอุตสาหกรรมและรูปแบบของนวัตกรรมมีอยู่ 11 นวัตกรรมการจัดการที่น่าสนใจมาก

ซึ่งโดยสรุปแล้ว นวัตกรรมการจัดการหรือ Management Innovation แม้จะมีอยู่มากแต่ที่แพร่หลายและเรารู้จักหรือนำมาใช้ในเมืองไทย ยังมีไม่มากนัก

ที่สงสัยหรือใครอยากรู้ว่าบ้านเราจะมี นวัตกรรมการจัดการมากน้อยเพียงไรหรือได้แต่แค่เห็นบทสัมภาษณ์ของเหล่าบรรดาผู้นำธุรกิจ โดยไม่มีการแร่หลายหรือพัฒนาด้วย R&D ให้ต่อยอดความรู้ได้อย่างกว้างขวางมากยิ่งขึ้น

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

L’Oréal: Putting Your Best Face Forward - Talent Management

2010-04-25T19:05:00.000-07:00

L’Oréal: Putting Your Best Face Forward - Talent Management

OUR MISSION

( http://www.loreal.com/_en/_ww/html/our-company/mission.aspx?)

At L’ORÉAL, we believe that everyone aspires to beauty. Our mission is to help men and women around the world realise that aspiration, and express their individual personalities to the full. This is what gives meaning and value to our business, and to the working lives of our employees.
We are proud of our work.

L'Oreal : The Way We Work

Core Values

มุ่งมั่นเพื่อความเป็นเลิศ

ความสมบูรณ์เป็นเป้าหมายของเรา เรามุ่งมั่นสานต่องานพัฒนาแบรนด์ในกลุ่มของเราด้วย

ผลิตภัณฑ์นวัตกรรม พร้อมกับปฏิบัติตามมาตรฐานคุณภาพและความปลอดภัย

ของผลิตภัณฑ์ที่เข้มงวดยิ่งตลอดเวลา

แรงปรารถนาในการแสวงหาสิ่งใหม่ๆ

ความเชี่ยวชาญของเราเป็นปัจจัยขับเคลื่อนแรงปรารถนาของเราในการแสวงหาสิ่งใหม่ๆ

และนวัตกรรมด้านเครื่องสำอาง ความสำเร็จใหม่ๆ ในแต่ละครั้ง

ทุกก้าวย่างที่เดินไปข้างหน้า ล้วนเป็นการเริ่มต้นใหม่ในตัวเอง

เพิ่มคุณค่าด้วยความหลากหลาย

เข้าใจและให้คุณค่าแก่คนแต่ละคนเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในวัฒนธรรมองค์การของเรา

พนักงานของเรามาจากพื้นเพที่ต่างกัน และทำงานร่วมกันเพื่อนำผลิตภัณฑ์ที่ครบครันไปสู่ลูกค้า

ผ่านช่องทางการกระจายสินค้าต่างๆ เป้าหมายของเราคือการรองรับความต้องการด้านความงาม

และความสุขของผู้บริโภคในทุกวัฒนธรรมทั่วโลก

เห็นคุณค่าความสามารถของคนแต่ละคน

ขณะที่เราทุ่มเททรัพยากรต่างๆเพื่อพัฒนาความอยู่ดีมีสุขของผู้บริโภค

เราก็กำหนดให้ภารกิจนี้เป็นความสำคัญสูงสุด เพื่อให้ความมั่นใจว่า

พนักงานทุกคนมีโอกาสพัฒนาศักยภาพของตน ทั้งความก้าวหน้าของตัวเอง และในหน้าที่การงาน

การเป็นผู้นำนวัตกรรมความงาม

China News: “It’s Time To Stop the Absurd Promotion of John Naisbitt’s ‘China’s Megatrends’,” (Updated with Photo) | China Digital Times (CDT)

2010-04-01T08:35:00.000-07:00

China News: “It’s Time To Stop the Absurd Promotion of John Naisbitt’s ‘China’s Megatrends’,” (Updated with Photo) | China Digital Times (CDT)

*This web site can't open view in China.

Why China's Megatrends is a Disappointment

2010-04-01T07:56:00.000-07:00

Why China's Megatrends is a Disappointment

The Naisbitts posit eight future developments for China; none are insightful. There's "Crossing the River by Feeling the Stones," which meant something when Deng Xiaoping uttered this maxim of pragmatic, step-by-step reform, but has become little more than a cliché three decades on. "Emancipation of the Mind" also looks tired after an entire generation of Chinese has grown up with an openness unimaginable to their parents.

The 8 Pillars of a New Society

The Emanicipation of the Mind

Planning by Trial and Error

The Limits of Freedom and Fairness

Framing the Forest, Letting the Trees Grow

Balancing Top-down with Bottom-up

Artistic and Intellectual Ferment

Joining the World Stage

The Mighty River of Innovation

Read more: http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1971287,00.html#ixzz0juqnrn26

HR Transmutation

2010-01-10T19:41:00.000-08:00

What does HR Transmutation means?

Transmutation of species was a term used by a French botanist and invertebrate zoologist- Jean Baptiste Lamarck in 1809 for his theory that described the altering of one species into another.

Lamarck believed that in every organism there exist a 'tendency to progression', a principle that creation is in a constant state of advancement. It was an innate quality of nature that organisms constantly 'improved' by successive generation. Change occurred because an animal passed on to its offspring physiological changes it had undergone in its own lifetime, and those changes came about by its responding to its survival needs.

For example, the need for wading birds to feed on fish and keep their bodies dry gave rise to their long legs and webbed feet as they would unconsciously adopt the habit of stretching their legs to their full extent. This trait would be passed on to the next generation until over many generations the wading birds'legs became those of the pelican. Conversely, the disuse of an organ would cause it to wither and disappear, which explained how snakes lost their legs.

When we compare evolution of species with that of evolution of workplace policies and practices related to human resources, we find a strange correlation between them.... a need for inheritance of acquired characteristics in order to survive. It is this assumption that prompted SHRI Research Centre to coin the term HR Transmutation.

HR Transmutation refers to the necessity to relook and overhaul HR processes and practices. Since transmutation is an Universal act and not an individual change, it is about changing mindset of business/HR leaders...a change that will probably start from the core and percolate in multiple directions.

The current economic churning has made it explicitly clear that industry is not just facing another downturn but it is accompanied by impactful structural, demographic and mindset changes across industry and top management cannot afford to respond with anything less than a complete overhaul of the system to survive and sustain.

From : Brain Teaser, http://www.shri.org.sg/_brainteaser_HRT.asp

Develop a Leadership Sourcing Model | Human Capital Institute

2010-01-05T22:42:00.000-08:00

Many companies start recruiting from scratch each time a key leadership role is created or vacated. This approach is both time consuming and flawed. How will your organization find future executives and leaders?

Creating and engaging a leadership talent community will not only save time and improve candidate experience; it will reduce cost. Developing a thoughtful and strategic leadership sourcing model will ensure candidate flow before a position is available. In executive and management hiring, saving money and time, all while anticipating needs and producing results, is key to recruiting excellence.

Develop a Leadership Sourcing Model | Human Capital Institute

Bain & Company: "Next generation competition: Driving innovation in telecommunications" Bain briefs Publications

2009-12-16T01:56:00.000-08:00

Bain & Company: "Next generation competition: Driving innovation in telecommunications"
Bain briefs Publications

A CEO’s guide to reenergizing the senior team

2009-11-15T19:50:00.000-08:00

In today’s tough and fast-changing environment, CEOs must help their top leaders to work through fear and denial and to learn new rules.

SEPTEMBER 2009 • Derek Dean

From https://www.mckinseyquarterly.com/ghost.aspx?ID=/Marketing/Sales_Distribution/A_CEOs_guide_to_reenergizing_the_senior_team_2444

When business conditions change as dramatically as they have in the past year, CEOs need to be able to rely on their best leaders to adapt quickly. But what should they do when their strongest executives seem unable to play a new game? The costs—organizational drift, missed opportunities, unaddressed threats—are so big that it’s tempting to replace leaders who are suffering from paralysis. But this is a mistake when, as is often the case, these executives possess valuable assets, such as superior market knowledge, relationships, and organizational savvy, that are difficult to replace.

Before sending promising executives off the field, CEOs should try to help them learn to play by new rules. While part of the task—making a compelling case for change, helping him or her meet new job demands—involves appealing to an executive’s rational side, there’s also frequently an emotional element that is at least as important. Empathizing with the complex emotions executives may be feeling as the assumptions underlying their business approach unravel can be a critical part of overcoming the fear, denial, and learning blocks keeping them stuck (see sidebar, “CEOs, tough times, and emotions”).

Toggle Sidebar

CEOs, tough times, and emotions

Robert I. Sutton

I was taken with Derek Dean’s compassionate essay about how CEOs can help their direct reports work through emotions and blind spots during tough times. This piece echoes numerous recent conversations I’ve had with CEOs who tell me they are spending big hunks of time helping top-team members who are “freaking out.” It also is right in line with academic research indicating that anxiety, cognitive narrowing, and clinging tightly to old ways are natural responses when individuals and groups feel overwhelmed by scary events that they did not anticipate, do not understand, and believe they cannot control.

Here I want to expand on Mr. Dean’s argument in three ways. One is to underscore a point that’s implicit but unstated in his essay: CEOs must work just as doggedly to confront and deal with their own demons and foibles as they do to help their charges come to grips with theirs. This is crucial because followers—who usually watch the boss’s moves closely anyway—become hyperfocused on every little move that their superiors make when they are worried about what tough financial times will mean for their fates.

An executive in a leadership program at Stanford, for example, described an assistant in his office who stopped a senior executive in the hall to ask him, “When are the layoffs coming?” This executive was dumbfounded by the question because, though layoffs were in the works, this was a well-guarded secret. After the executive confessed that job cuts were likely to happen, he asked how she knew. She explained that he had been unable to look anyone in the eye all day and instead looked down at his shoes when he spoke to others. She further said it was well known that when this boss was “having an interesting shoes day,” it meant that bad news was on the way. The lesson is that executives, including CEOs, are real people too. Especially during tough times, they must go to even greater efforts than usual to unearth the fears that they can’t quite articulate or don’t feel safe enough to reveal. And they must make it safe enough for their people to point out when they are spreading fear or clinging irrationally to misguided assumptions.1

The second thing that struck me was how well Harrah’s CEO, Gary Loveman, seemed to understand that when senior teams are freaked out and frozen in their tracks, the only way to enable reasonable decision making is to create a psychological safety zone. My research and experience suggest that CEOs create safety through the hundreds of little things that they say and do when dealing with their teams—like smiling at the right time, offering praise and reassurance, admitting their own mistakes, and gently but firmly calling out people who fuel fear, cynicism, and hostility. This is why being a skilled leader, especially a CEO, requires years of experience and relentless attention to tiny details, and why the job is a lot harder than it looks.

For example, Harrah’s had for years faced highly elastic demand curves with its core gaming customers: offering them incentives and rewards stimulated incremental visits and revenue (both gaming and nongaming). In this recession, Harrah’s found itself confronted with inelastic demand curves in several of its key segments. As a result, it seemed impossible to justify the company’s traditional types of marketing investments; they simply couldn’t stimulate the customer behavior (and associated revenue) needed to generate positive returns.

One result was that Harrah’s needed to cut its costs dramatically, which involved figuring out ways to reduce services, amenities, staffing levels, and “comps” without angering loyal customers. But the trickier challenge has been to learn new ways of applying the old tools (relationship marketing, guest service, and loyalty programs) in response to new and different customer behavior. The learning process instigated by Loveman has helped Harrah’s leaders create new rules to manage falling as well as rising investments, to stimulate growth with less capital, and to deliver guest service effectively at much lower cost. These new rules, in turn, have led to new job mandates, new data to manage the business, and new norms for decision making—norms the team has put into action through a series of marketing, service, and lean-operations pilots.

Fear, denial, and the need to learn aren’t new challenges, but more senior executives are falling prey to them in today’s shockingly tough and fast-changing environment. It’s up to CEOs to help their leaders work through these issues, including the powerful emotions involved.

Three forces that will transform management

2009-09-13T19:55:00.001-07:00

Three forces that will transform management

Shared via AddThis

Purpose Bigger Than Product

2009-09-02T00:15:00.000-07:00

ANTHONY TJAN :

I recently sat down with my BlackBerry voice recorder and Mats Lederhausen to ask him to share his philosophy of "purpose bigger than product." Mats is a great entrepreneur and also had one of the most successful careers at McDonald's where he was a driving force for its turnaround. He currently runs his private investment vehicle Be-Cause and is a Special Partner at our firm, Cue Ball.

What is your philosophy of "purpose bigger than product" all about?

At its core, it is about being real and idea-driven. Trust is perhaps the most important currency in business, and big ideas may be the only true source of competitive advantage. Lack of trust is a form of tax. And that tax rate has increased in the past number of years. Customers simply don't trust institutions as much today. Particularly large businesses. The main reason is that we now live in an "information everywhere" and more transparent world. Every customer has a camera in their cell phone, a Facebook in their pocket and Twitter at their fingertips. This means we hear and see evidence of businesses not walking their talk. Their products don't match their promise. In order to regain this trust you must simply make sure that all your products, your merchandising, your advertising, your people and the totality of your touch points with consumers sing from the same hymn. And that hymn is what I call purpose. Some people call it vision. Others call it focus. It is the same thing. It is source of your promise. It answers the question: Why are you here?

Talk a little more on the notion of "big ideas."

I often talk about "altitude creates attitude". When you meet people that have a big idea it is almost impossible to be unaffected. It is like a perfume. You can smell it miles away. I firmly believe that the source of human energy and creativity can be found in the distance between where we are and where we'd like to be. It is that creative dissonance that is the entrepreneurial rocket fuel. If human beings could have walked everywhere on the planet I don't believe we would have invented trains, planes and automobiles. So, if you really want to build great companies you need big ideas.

Certainly, not all big ideas may be viable in all incarnations. What about the reality of these ideas?

Of course they have to be believable. They can't be pipedreams. Or as John Naisbitt once said: You can't get so far ahead of the parade that no one knows you're in it.

From an execution perspective, you have to think big, start small, and scale fast. You can't think big and start big, that's almost impossible. You need miniature versions of your grand idea so you can validate its parts, and then iterate and tweak constantly. There's nothing wrong with having a really big idea and launching only aspects of that idea. Rome wasn't built in a day. Take Chipotle, for example. Steve Ells had a very big idea about food, but he didn't start by executing 100% of his vision; he gradually did what he could towards that theme.

It is also important to remember that your purpose is not what you "tell" customers, but what you do. The best way to disappoint everyone is to over-promise and under-deliver. Therefore you must be humble AND committed at the same time. In fact, customers are more forgiving when you make mistakes if those mistakes are honest efforts in trying to improve towards a known and worthwhile direction.

How can a purpose be instrumental in leading an organization?

I look at purpose as the guiding star. The compass. The soul. Steve Jobs once said "Design is the fundamental soul of a man-made creation". And everything we do is design in one form or the other. And if you have a fuzzy idea of your own soul, your design will suffer. On the other hand, like Steve Jobs does, if you have a sharp idea of your soul and what footprints you want to leave, all your design will complement and reinforce that soul of yours.

How did you come to have this philosophy?

There are a few parts of the answer. First, to be honest, it's hard to know the answers to the bigger questions in life, like why we believe what we believe. To a certain extent it's the result of the sum of all of our experiences since birth. Second, I've been influenced by seeing what really works. I think strong conviction and a sense of purpose enables focus, and the biggest culprit of bad performance in a company is lack of focus. It's hard to set direction if you don't know who you are. Thirdly, I've decided that I only want to work with companies that are trying to do something important. It's about human progress and adding value to society.

What do mean when you say "important?"

While we have significant global issues to be concerned about, an important business doesn't have to be grandiose or socially driven in order to be important. General contribution to the well-being of another human being is worthwhile. It could be a restaurant that's creating jobs and leaving customers just a tad bit happier than when they arrived. Or a concept such as MiniLuxe, our Cue Ball investment that is trying to "Starbuck" the nail salon, which has innovated a lot around hygiene and customer experience. It is an example of a business with a clear purpose that is trying to do something remarkably better than the industry norm.

What companies really celebrate this philosophy?

Nike is a company that understands it. They have always had this idea that it's more than a sneaker. They are about getting into the game, being more than a spectator in life, and embracing activity. In their words, "Just do it." If you go to their headquarters in Oregon, it's like being in a gym: it breathes "active lifestyle." That's what they're about and they have consistently executed around it.

Southwest Airlines is about giving people the freedom to fly. They are about seeking and loving freedom, and they enjoy being a bit nutty about celebrating that notion. And there are many others as well. Apple, Berkshire Hathaway, Microsoft, Google, Patagonia, IKEA, and a host of others. There is one thing that is interesting to me to note about all these companies. They are very different in so many ways. But they are also very similar in one way. They all have their founders alive and kicking. When the source of the original idea is still around it is harder to lose why you came to this world in the first place.

By ANTHONY TJAN

From : http://blogs.harvardbusiness.org/tjan/2009/08/purpose-bigger-than-product.html?cm_mmc=npv-_-TOPICEMAIL-_-SEPT_2009-_-INNOVATION1

Top 10 Management Tools

2009-08-18T18:28:00.000-07:00

Since 1993, Bain & Company's global Management Tools and Trends surveys have been an excellent gauge of the business climate. That remains true today. In an extraordinary time, the 2009 questionnaire produced a telling set of findings.

Benchmarking, a cost-cutting tool, was the most heavily used among the 25 tools surveyed. Outsourcing, another way to reduce costs, jumped to No. 4, while Business Process Reengineering remained on the Top Ten list. As another indication of where executives feel their companies are headed, the vast majority-88 percent-of those who downsized in 2008 plan more cuts in 2009. And only 24 percent of executives believe that today's market leaders will still lead in five years.

Top 10 Mgt Tools

1.Benchmarking

2.Strategic Planning

3.Mission and Vision Statements

4.CRM

5.Outsourcing

6.BSC

7.Customer Segmentation

8.Business Process Reengineering

9.Core Competencies

10.Merger & Acquisition

There's also regional variation-and a wake-up call-in that hopefulness: Managers in Asia's emerging economies are much more focused on growth and innovation than their counterparts in North America.

From Management Tools for turbulent times

Results Brief newsletter 06/12/09

by Darrell Rigby and Barbara Bilodeau

5 Personal Core Competencies for the 21st Century

2009-08-13T18:33:00.000-07:00

Every epoch requires people and organizations to develop core competencies or skills needed to be successful. In the time of Henry VIII (yes, I am watchingThe Tudors), key competencies to master probably included fealty to a powerful lord and skill with a rapier. Not so much in demand today, however.

What are the core competencies needed in this century? Harvard Graduate School of Education professor Helen Haste has identified five that we should begin teaching our students. We business managers should also consider how to bring these skills to our companies and careers.

Managing Ambiguity. “Managing ambiguity is that tension between rushing to the clear, the concrete, and managing this ambiguous fuzzy area in the middle. And managing ambiguity is something we have to teach. Because we have to counter the story of a single linear solution.”
Agency and Responsibility. “We have to be able to take responsibility and know what that means. Being an effective agent means being able to approach one’s environment, social or physical, with a confidence that one actually will be able to deal with it.”
Finding and Sustaining Community. “Managing community is partly about that multitasking of connecting and interacting. It’s also, of course, about maintaining community, about maintaining links with people, making sure you do remember your best friend’s birthday, that you don’t forget that your grandmother is by herself this weekend, and of course recognizing also that one is part of a larger community, not just one’s own private little world.”
Managing Emotion. “Really it’s about getting away from the idea that emotion and reason are separate… Teaching young people to manage reason and emotion and not to flip to one or the other is an important part of our education process.”
Managing Technological Change. “When we have a new tool, we first use it for what we are already doing, just doing it a bit better. But gradually, the new tool changes the way we do things. It changes our social practices.”

From By Sean Silverthorne August 13th, 2009

http://blogs.bnet.com/harvard/?p=3332&tag=nl.e713